Воскресенье, 24.09.2017, 20:37
Высшее образование
Приветствую Вас Гость | RSS
Поиск по сайту



Главная » Статьи » Рынок. Предпринимательство. Бизнес

Стимулирование персонала к повышению результативности и эффективности системы менеджмента качества

Л.С. Верещагина, д.э.н., доцент, профессор

Стимулирование персонала к повышению результативности и эффективности системы менеджмента качества

В статье обоснована актуальность формирования СМК в соответствии с положениями МС ИСО 9000, необходимость совершенствования нормативно-методических основ оценки результативности и эффективности СМК, разработаны элементы системы стимулирования персонала в СМК на основе методов управления по целям, сбалансированных показателей, депремирования, инструментов нематериального стимулирования.

Ключевые слова: система менеджмента качества, результативность, эффективности, персонал, стимулирование

 

В настоящее время российские промышленные предприятия вынуждены конкурировать с компаниями, занимающими лидирующие позиции на мировом рынке, где определяющим фактором успеха является постоянное совершенствование качества, которое может быть обеспечено системой менеджмента качества, сертифицированной на соответствие международным стандартам ИСО 9000. Использование стандартов ИСО поможет отечественным предприятиям повысить качество продукции, снизить затраты, обеспечить приверженность и удовлетворенность потребителей. Сертификат соответствия СМК требованиям международных стандартов подтверждает, что процессы и сама СМК на всех уровнях менеджмента, включая планирование, производство и продажи готовой продукции, управление инвестициями и персоналом, проектно- внедренческие работы полностью соответствуют требованиям МС ИСО 9000[1, 6, 11].

Несмотря на то, что международные стандарты ИСО 9000 направлены на повышение эффективности и результативности СМК, практическое решение этих проблем чрезвычайно сложно. В соответствии с концепцией Всеобщего Менеджмента Качества основополагающим регламентированным показателем является результативность - реализация целей в области качества в полном объеме, дополнительным, желательным показателем - эффективность.

Важнейшая задача управления качеством - достижение планового уровня (результативность), с учетом затрат по его достижению - эффективности [3, 4, 9]. На самом деле результативность взаимосвязана с целями организации в области качества, «телеологична», оценивает уровень реализации стратегий, эффективность же включает оценку затрат ресурсов при внедрении стратегии. П.

Друкер утверждал, что в первую очередь необходимо определить ключевые стратегии деятельности, а затем стремиться к достижению стратегических ориентиров с самыми минимальными затратами [6, 10, 12].

По стандартам ИСО 9000:2000 результативностью можно считать достижение определенного уровня, цели, результата, производительное поведение (степень выполнения трудовых обязательств) [13, 16].

В стандартах ГОСТ Р ИСО 9001-2001, ИСО 9001-2008, ИСО 9001-2011, ИСО 9001-2015 содержится положение о необходимости регулярной оценки системы менеджмента качества со стороны высшего руководства, но не предусмотрены методические рекомендации по оценке результативности СМК, не раскрывается содержание оценки эффективности СМК[2].
Ключевую роль в формировании и развитии результативной и эффективной СМК играет персонал предприятия. Поэтому центральным элементом оценки и повышения результативности и эффективности системы и процессов управления качеством является система стимулирования работников.

Стимулирование в СМК представляет собой процесс, который обеспечивает регулярное выполнение сотрудниками требуемых действий для достижения установленного уровня результативности и эффективности СМК. Основная задача, которая стоит перед предприятием - вовлечение в процесс формирования и повышения результативности, а также эффективности СМК как можно большего числа работников, создавая им условия для удовлетворения личных запросов при достижении целей в области качества[5, 15].

Стимулирование труда является элементом трудовой мотивации, влияющим на трудовое поведение персонала. Стимул - это внешняя мотивация, воздействие внешнего субъекта на систему потребностей работников, побуждение к активной деятельности. Стимулирование включает в себя не только материальный, но и нематериальный компонент, например, возможности самореализации в процессе трудовой деятельности, достижение признания и карьерный рост. Стимул (лат.) - побуждение к действию, которое опосредовано человеческой психикой [2, 12].

Инструменты стимулирования в зависимости от области воздействия можно подразделить на экономические и неэкономические (рис. 1).

 

 

Рис.1. Инструменты стимулирования персонала

В системе монетарного стимулирования персонала к повышению результативности и эффективности формирования и развития СМК наиболее значимым является совершенствование используемой на предприятиях системы премирования. Среди всего многообразия современных подходов к премированию сотрудников для решения указанных задач наиболее уместно использование управления по целям, системы сбалансированных показателей, системы депремирования.

«Управление по целям» (MBO) позволяет организовать процесс управления путем выявления целей и формирования их общего видения, позволяет оценить результативность деятельности, фокусируется на результате.

Наиболее важными требованиями для МВО являются:

1. Соответствие требованиям SMART целей и задач (должны быть специфичными для организации/ подразделения/ сотрудника; измеримыми; достижимыми, реалистичными; нацеленными на результат, ограниченными по времени).

2. Следует провести декомпозицию целей.

3. Целей должно быть немного для каждого уровня. Лучше идентифицировать от трех до пяти ключевых ориентиров.

4. Для определения уровня достижения целей определяются ключевые показатели эффективности (КР1)

Для расчета переменной части зарплаты для каждого исполнителя/руководителя кроме KPI формируется таблица целей, на основе которой определяется процент премиальной выплаты. Уровень результативности соответствует определенному проценту к зарплате, например, для недопустимого уровня устанавливается нулевой процент премии, для низкого - десять процентов, планового - тридцать процентов, сверхпланового уровня - сорок процентов

«Система сбалансированных показателей (ССП) (BSC - Balanced Scorecard)» - информационно-аналитическая система управления, увязывающая стратегию с процессами и текущей деятельностью сотрудников в каждой перспективе управления, проводить мониторинг реализация стратегии. На основании опыта ее использования современными компаниями можно сделать вывод, что ССП является уникальной разработкой, интегрирующей монетарные и немонетарные индикаторы финансово-экономической деятельности. Реализация стратегических планов производится в четырех подсистемах посредством целей, критериев, показателей и причинно-следственных связей: финансовый результат является следствием достижение целей в коммерческой плоскости, взаимосвязанной, в свою очередь, с внутренними процессами, инновационной деятельностью и развитием персонала.

Для каждой цели в настоящее время разрабатывается два или три индикатора. На основе стратегической карты предприятий разрабатываются карты подразделений и определяются ключевые показатели эффективности линейных руководителей (КР1), от выполнения которых зависит величина переменной части компенсационных выплат.

В результате взаимосвязи системы вознаграждения с системой сбалансированных показателей персонал будет стремиться повысить стандартный уровень тех показателей, которые непосредственно влияют на величину премиального вознаграждения. В этой связи определяются наиболее значимые показатели для каждой должности в каждой перспективе и устанавливается вертикальная взаимосвязь между ними.

«Система депремирования» представляет собой механизм уменьшения или лишения работников премиальных выплат в установленных стандартами СМК случаях [5, 7].

К основным инструментам системы нематериального стимулирования персонала в СМК, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, в процессе ее формирования или развития, отнесем:

- внедрение элементов коучинга, проведение семинаров и тренингов по качеству в соответствии с концепциями ИСО и TQM;

- использование информационного стенда и сайта предприятия;

- соревнования побуждают сотрудников к совершенствованию трудовых навыков, проявлению инициативы по внедрению новых методов работы, использованию творческого подхода к работе;

- грамоты, вымпелы, кубки, призы. Стимулирование эффективно, если критерии вознаграждения объективны, достижимы и доведены до сведения всех участников;

- легенды компании - сотрудники, работающие в компании длительный срок, внесшие значительный вклад в ее становление и развитие, лицо компании;

- критерии развития карьеры показывают сотрудникам возможности для их продвижения и совершенствования деятельности в системе управления качеством;

- адаптация персонала. Необходимые компоненты пакета документов по адаптации - основная информация по СМК, стандарты предприятия, другие нормативные документы, должностные инструкции. Важным моментом является выбор наставника, который прикреплен к новичку в течение определенного времени, помогает адаптации на рабочем месте, оказывает содействие в разрешении сложных вопросов, которые могут возникнуть на начальном этапе работы;

- вовлечение сотрудников в процесс принятия решений через рабочие группы по качеству, кружки качества;

- корпоративные праздники;

- учет инструментов стимулирования персонала к повышению результативности и эффективности СМК в стандартах предприятия [8, 11-16].

Стимулирование персонала к повышению результативности и эффективности СМК может осуществляться на основе методов MBO, SBC, позволяющих устанавливать зависимость между денежным поощрением и целями в области качества, а также системы отрицательного поощрения в случае их недостижения. К основным направлениям совершенствования форм нематериального стимулирования работников в СМК предприятия можно отнести проведение семинаров и тренингов по качеству, использование информационного стенда (сайта предприятия, корпоративных СМИ), вручение вымпелов, кубков, призов, присвоение почетных званий, вовлечение сотрудников в процесс управления качеством, проведение корпоративных праздников, внесение в стандарты предприятия положений о стимулировании работников. Реализация всего комплекса мер материального и нематериального стимулирования с обязательным учетом интеллектуальной и эмоциональной составляющей позволит добиться от работников полной самоотдачи, достижение максимальной эффективности и продуктивности СМК, соответствующей МС ИСО серии 9000.

Литература:

1. Верещагина Л. Резервы совершенствования систем менеджмента качества промышленных предприятий // Предпринимательство. 2010. № 3. С. 19-23.
2. Верещагина Л.С. К вопросу о развитии инновационных технологий в персонал- менеджменте //Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 5 (54). С. 62-64.
3. Верещагина Л.С. О повышении эффективности системы менеджмента качества промышленного предприятия //Перспективы науки. 2013. № 2 (41). С. 102-104.
4. Верещагина Л.С., Гордашникова О.Ю. Резервы повышения качества персонала подразделений СМК //Вестник Чувашского университета. 2008. № 4. С. 358-370.
5. Версан В. Кризис в стандартизации систем менеджмента //Стандарты и каче- ство.2009. №3. C.56-57.
6. Версан В.Г. Стандарты ИСО 9000 версии 2000 года: стратегия внедрения //Сертификация. 2001. №4. C.41.
7. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика.М.: Альпина Паблишер, 2016. C.51-70.
8. Голоднов В.В. Ресертификация предприятий // Известия Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова. Электронный научный журнал. 2015.№1 (19).
9. Долгий В.И., Верещагина Л.С., Верещагин С.Н. К вопросу об экономической сущности и содержании категории «качество» //European Social Science Journal. 2014. № 3-2 (42). С. 520-527.
10. Звездичев Г.Ю. Инновации как фактор повышения конкурентоспособности Российской экономики // Известия Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова. Электронный научный журнал. 2015. №1 (19).
11. Ильина Л.В., Богомолов С.М. Кредитные инновации в банковском бизнесе //Известия Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. Электронный научный журнал. 2015. №4 (22).
12. Колочева В.В. Оценка результативности интегрированной системы менеджмента //Стандарты и качество. 2008. №8. C.26.
13. Кондриков В. А., Плотникова И.В. Результативность и эффективности СМК предприятия //Методы менеджмента качества. 2006. №10. C. 64.
14. Литвинова А.В., Мосейко В.О., Верещагина Л.С. О повышении качества технической продукции на предпроизводственной, производственной и эксплуатационной стадиях //Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 1 (50). С. 59-63.
15. Махметова А.Е. Моделирование риск-менеджмента в системе менеджмента качества //Известия Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова. Электронный научный журнал. 2015. №4 (22).
16. Яшин Н.С., Андреева Т.А. Методология «Хосин Канри» в стратегическом управлении нефтегазовой корпорацией //Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2013. № 5 (49). С. 116-122.

Известия Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова № 1 (23) 2016

Категория: Рынок. Предпринимательство. Бизнес | Добавил: x5443x (13.06.2017)
Просмотров: 87 | Теги: менеджмент | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
...




Copyright MyCorp © 2017 Обратная связь