Пятница, 20.09.2019, 21:10
Высшее образование
Приветствую Вас Гость | RSS
Поиск по сайту



Главная » Статьи » Трудовые отношения

СОЦИАЛЬНЫЕ ОЦЕНКИ ГОТОВНОСТИ ПЕРСОНАЛА К МОДЕРНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

В.К.Потемкин

СОЦИАЛЬНЫЕ ОЦЕНКИ ГОТОВНОСТИ ПЕРСОНАЛА К МОДЕРНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Аннотация. В статье на основании эмпирических исследований готовности персонала к модернизации деятельности предприятий установлены степень доверия в системе внутриколлективных отношений, уровень ответственности за принятие и исполнение управленческих отношений, характер удовлетворенности организаций профессиональной деятельности, а также степень соответствия профессиональных компетенций современным требованиям осуществления модернизационного процесса. Обоснована необходимость введения профессиональных стандартов по управлению персоналом.

Ключевые слова: персонал, руководители, модернизационный процесс, ответственность, управленческое решение, компетенции, профессиональная деятельность, профессиональный стандарт.
 

Процессы модернизации экономической и политической системы государственного устройства затрагивают сферу управления персоналом предприятий, методы принятия управленческих решений, инновационные персонал-технологии, стимулирующие эффективность профессионально-квалификационных и статусных групп работников, а также практику профессионального распознавания и оценки личности. Обращение внимания к данным вопросам в системе управления персоналом обусловлено тем, что если 30 лет назад в стоимости выпускаемой предприятиями продукции 80,0% составляла стоимость материалов и полуфабрикатов и 20,0% затрат на использование интеллектуального труда, то в первом десятилетии XXI века эти пропорции на современных российских предприятиях ухудшились за счет недостаточного обновления средств труда и слабого использования информационных технологий, составляющих основу интеллектуального труда.

П. Друкер, заглядывая в будущее отмечал, что «Мир становится не трудоемким, не материалоемким, не энергоемким, а наукоемким [2]. Отставание в инновационном развитии, по нашему мнению, заложено в отсутствии общего видения модернизационного процесса; неопределенности степени участия финансовых, производственных и инновационных элит в принятии и реализации управленческих решений; в отставании ресурсного обеспечения и отсутствии социального механизма кадрового обновления практически на всех без исключения уровнях управления предприятиями; в низком уровне доверия наемных работников руководящему составу предприятий и представителей руководящего состава друг другу. Если в зарубежных предприятиях уровень взаимного доверия персонала составляет 48,0% [3], то на предприятиях промышленного комплекса он составляет среди различных профессионально-квалификационных и статусных групп работников от 7,0% до 23,0% [4]. Дефицит доверия, во-многом, определяется тем, что современные руководители предприятий принимают управленческие решения на основе своей личной интуиции, а также с учетом личных интересов, включая организационные, психологические и материальные. Фокусирование деятельности на получении нормативной прибыли/дохода снижает экономические и инновационные интересы работников, а впоследствии приводит и к утрате трудового потенциала, и не использованию социальных резервов различных категорий работников, и полной безынициативности в решении общественно-значимых задач. Анализ организационных структур 19 промышленных предприятий полного технологического цикла показывает, что в них, в основном, отсутствуют специализированные инновационные подразделения, тогда как именно инновационные работники составляют интеллектуальную основу всего современного модернизационного процесса.

В процессе нашего исследования, проведенного в период с 2015 по 2018 гг., установлено, что ориентация управленческих решений на мнение руководителя предприятия приводит к снижению уровня ответственности за их исполнение - 76,0%; формированию у работников образа созерцателя - 22,0%; внутрипроизводственным конфликтам - 14,0%; созданию среднего и низшего управленческого звена на принципах личной приверженности руководителю предприятия - 12,0%. Возникает вполне очевидный вопрос, а не является ли это причиной подавления способностей и роли личности работника в профессиональной деятельности? Совершенно очевидно, что инновационный потенциал работников не реализуется в профессиональной деятельности сам по себе, а основывается на росте общих и профессиональных компетенций, проявлении инициативы и предприимчивости, самооценки, самоорганизации и саморазвитии, контроллинге поведения и его результатов, соотношения своей деятельности с социальной, экономической и организационно-правовой ответственностью. В этой связи целесообразно вспомнить реплику Р. Фроста, суть которой состоит в том, что из двух дорог всегда есть выбор пути [5]. То есть выбор во многом зависит не только от случайностей, сколько от знаний, умений, навыков и опыта человека, приобретенных в процессе развития физического, ментального, эмоционального и духовного интеллекта. К.С. Льюис подчеркивал, что пренебрежение к росту интеллекта личности и попытки добиться успеха в профессиональной деятельности есть самообман [6].

Видя на практике пренебрежение к росту интеллекта личности, видимо, назрела необходимость последовательного решения нескольких задач развития личности работников, среди которых:

• формирование спектра управленческих действий на формирование и развитие интеллекта;

• установление физического, ментального, эмоционального и духовного интеллекта личности с потребностями и стратегией развития предприятия;

• создание системы командной работы и сотрудничества различных категорий работников как условие обогащения личности новыми знаниями, умениями и, опытом и навыками в работе;

• усиление степени вовлеченности работников в развитие коммуникаций, позволяющих осуществить позиционирование личности в вопросах самооценки, самоорганизации и саморазвития [7].

Решение данных задач, если несколько перефразировать Л. Граттана, позволяет ликвидировать разрыв между риторикой в отношении необходимости наращивания интеллектуального потенциала работников и составом реальных действий на предприятии [8].

Заметим, что в самом начале так называемых 1990-х гг. у работников имело место апатия и отчужденность от всего происходящего, а соотношение «работа- заработок» определялось соотношением 40:50. В 2000-е гг. соотношение «работа-заработок» приобрело более сложное и во многом позитивное сочетание. В процессе деятельности работники отдают предпочтение таким качествам как:

• инициатива и предприимчивость - 48,0%;

• признание личного вклада в работу коллектива - 70,5%;

• эффективная оценка и стимулирование труда - 82,0%;

• деловое общение и профессиональные коммуникации - 42,0%;

• доверие в коллективе - лояльность предприятию, организации - 34,0%;

• социально-психологический климат - 77,0%;

• эффективное руководство - 92,0% [9].

Заметим, что внимание к руководству предприятиями и организациями обусловлено тем, что руководитель по определению различных профессионально-квалификационных групп работников всегда должен быть личностью, владеть видением ситуации в научно-технической, экономической и социальной сферах предприятия, обладать критичностью суждений, навыками делового общения и сотрудничества, экономическим мышлением и методами инновационной деятельности. В процессе нашего исследования среди работников предприятий определены демотивационные признаки повышения эффективности:

• неудовлетворенность собственным положением в коллективе предприятия, организации - 52,0%;

• неудовлетворенность социально-психологическим климатом и снижением уровня социального самочувствия - 32,0%;

• неудовлетворенность системой оплаты труда, экономического и морального стимулирования - 64,0%;

• конфликтность руководства - 37,0%;

• отсутствие возможностей и предприимчивости - 44,0%.

Полагая, что среди персонала предприятий имеются группы работников не воспринимающие возможности и личное включение в модернизационный процесс, нами эмпирически установлено, что в зависимости от различного рода производственно-экономических ситуаций: занятости, оплаты труда, внутриколлек- тивных отношений и т.п. их влияние составляет от 3,0 до 11,0%. Как следствие возникает вполне актуализированная задача обновления персонала на принципах включения работников в процессы модернизации предприятий. И в этом случае заслуживает опыт применения бонусов для привлечения к работе специалистов высоко интеллектуального труда [10].

Решение комплекса вопросов модернизации предприятий на качественно новой основе с учетом развития инновационного потенциала работников возможно за счет формирования принципа цинтричной модели управления, в которой развиваются организационные способности к профессиональному и межпрофессиональному взаимодействию работников, устанавливаются отношения доверия между различными категориями персонала как по вертикальной, так горизонтальной схеме управленческих действий; формируются система делегирования полномочий и стандарты поведения как в ситуациях определенности, так и неопределенности реализации управленческих решений. По сути, центричная руководителю транспотируется - это инструмент настройки персонала на эффективную и качественную работу с фиксацией достижений. При этом приверженность водителю транспортируется в приверженность и лояльность предприятию. Одновременно создается возможность сокращения числа уровней управления предприятием за счет создания межфункциональных самоуправляемых команд в решении производственных вопросов. Это, во-первых, усиливает понимание работниками состава, содержания, направленности и возможных результатов производственной деятельности; во-вторых, развивает межличностные навыки общения и понимание различного рода производственных практик; в-третьих, способствует развитию аналитических способностей, экономического и инновационного мышления; в-четвертых, способствует рациональной координации различных профессионально-квалифицированных и статусных групп работников в процессах формирования зон принятия управленческих решений и ответственности; в-пятых, обеспечивает определение степени профессионального- квалификационного соответствия работников миссии и целям деятельности предприятия; в-шестых, создает условия предотвращения внутрипроизводственных конфликтов; в-седьмых, формирует превентивную поддержку инновационных решений и разработок. Но при этом, видимо, нельзя забывать и опыт прошлых лет в организации управления персоналом предприятий: советы трудовых коллективов, ПДПС, советы наставников, советы молодых специалистов и.т.п. Заметим, что тот, кто идет в будущее, повернувшись спиной к прошлому, непременно споткнется, упадет и останется позади собственных конкурентов [11].

Включенное наблюдение за деятельностью руководящего звена предприятий по привлечению к работе высококвалифицированных специалистов показывает, что по отдельным направлениям работы работники предоставляют выпускников от 12 до 30 учебных заведений, более 37,0% не работают по специальности и почти 45,0% привлечены к работе с позиции личной приверженности, по знакомству, по совету друзей и.т.д. Модульный процесс подготовки персонала в учебных заведениях практически не используется, а договоры о стратегическом партнерстве предприятий и вузов носят формальный характер и касаются в основном проведения ознакомительной и производственной практик студентов.

Существенно сдерживает модернизационный процесс в деятельности предприятий и неопределенный статус Руководителя. Руководителями предприятий являются и технологи, и программисты, и конструкторы, и экономисты, и философы, и партийные работники по своему образованию и составу профессиональных компетенций, а управленческие решения принимаются в отношении людей. Как следствие, имеющихся компетенций у руководителей явно недостаточно, что обусловливает необходимость введения профессионального стандарта по управлению персоналом. Заметим, что посредством участия ППС кафедры Управления персоналом в работе аттестационных комиссий предприятий установлено, что обладают навыками управления персоналом только 27,0% управленцев среднего звена: руководители отделов, лабораторий и цехов и около 45,0% заместителей руководителя предприятий.

Состав выявленных проблем, видимо, требует различных уровней решения по формированию качественно новых профессиональных компетенций по управлению персоналом предприятий; их диагностики и постоянно возобновляющегося мониторинга, а также создания пакета обучающих программ для руководителей различного управления предприятиями.

 

Список литературы

1. Thomas Stewart, Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations (New York: Dou- bleday Books, 1997).
2. Peter F. Drucker, Managing for the Future: The 1990's and Beyond (New York: Truman Tally Books, Dutton, 1992), p. 334.
3. Кови Стив Р. Восьмой навык: От эффективноси к величию / Пер. с англ. М: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 253.
4. Потемкин В.К. Доверие в системе социально-трудовых отношений // Социология и право. №2(36). 2017. С. 24-29.
5. Frost R., Knowles E. (ed). The Oxford Dictionary of Quotations. 5th ed. The Road Not Taker (1916). Oxford: Oxford University Press. 1999.
6. Lewis C.S. Mere Christianity. N.Y.: Sumo Schuster, 1980. P. 124-125.
7. Потемкин В.К. Самоактулизация профессиональной деятельности работников предприятий. СПб.: Изд-во "Инфо-да", 2019. С. 29.
8. Gratton L. People processes as a source of competitive advantage, in Strategic Human resource Management/ eds. L. Gratton, V.H. Hailey. Oxford: Oxford University Press. 1999.
9. Потемкин В.К. Индивидуальный менеджмент персонала предприятий: принципы, методы, результаты. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2016. С. 326-327.
10. Human Capital Brenchmarking Report 2000.
11. Фитц-енцЯк., Девисон Б. Как изменить HR-менеджмент. М: Издательство ГИППД, 2009. С. 341.

Источник: Научный журнал «Вестник факультета управления СПбГЭУ». Выпуск 5 2019


Категория: Трудовые отношения | Добавил: x5443 (23.08.2019)
Просмотров: 24 | Теги: руководитель, персонал | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
...




Copyright MyCorp © 2019 Обратная связь