Вторник, 22.10.2019, 19:14
Высшее образование
Приветствую Вас Гость | RSS
Поиск по сайту



Главная » Статьи » Культура. Общество. Психология

СИСТЕМА РАБОТЫ С ТАЛАНТАМИ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

А.А.АНДРЕЙЧУК

СИСТЕМА РАБОТЫ С ТАЛАНТАМИ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

В рамках данной работы рассматривается феномен управления талантами на государственной гражданской службе в России и зарубежный странах. Приведены основные теоретические понятия и аспекты управления талантами, такие как история понятия, основные подходы к определению «таланта», определение понятия «управление талантами»; проведен анализ зарубежного опыта на базе государственных органов стран, имеющих достаточно развитую систему управления талантами (США и Сингапура), выделены их отличительные особенности; рассмотрена ситуация с управлением талантами в российских органах власти; описаны мероприятия, проводимые Правительством Москвы, как государственным органом, достигшим значительных успехов в данной области. На основе приведенного анализа сделан вывод о существенном отставании российской системы государственного управления в части распространенности и качества используемых технологий управления талантами. В настоящее время их внедрение проходит локально, обычно на уровне одного процесса. Даже в органах власти с наиболее зрелыми кадровыми процессами не хватает увязки отдельных практик между собой и соотнесения используемых технологий с целями государственного (муниципального) органа. Отличительной особенностью находящихся на вершине рейтинга стран является наличие комплексного, нацеленного на решение будущих вызовов подхода к кадровой работе. Тем не менее, несмотря на отсутствие единой принятой методологии и наличия некоторых законодательных ограничений, на государственной гражданской службе в РФ, уже в настоящее время могут быть успешно внедрены современные технологии работы с кадрами. Для изменения ситуации в положительную сторону остро необходима поддержка и инициатива на государственном уровне.

Ключевые слова: управление талантами, талент-менеджмент, государственная служба, зарубежные практики, управление человеческими ресурсам, управление персоналом в государственных органах

 
Актуальность

С развитием глобализации, разнообразие человеческих ресурсов становится одним из важнейших факторов для развития как коммерческих компаний, так и государственных органов. Для достижения стратегических целей государства актуальной является задача реформирования системы государственного управления и перевода ее на рельсы повышения продуктивности и эффективности работы, в том числе за счет трансформации системы управления персоналом на государственной гражданской службе. Подтверждением служит тот факт, что в 2018 г., в ходе регулярного послания Федеральному Собранию, Президент РФ Владимир Путин обозначил важность человеческого капитала, призвав совершить «решительный прорыв» в создании условий для «развития, самореализации, творчества каждого человека» [1].

Человеческий капитал организации не только определяет ее облик, но, как и любой другой ресурс, при условии рационального применения, способствует достижению стратегических целей. Основой развития человеческого капитала в современных организациях, как правило, выступает стратегия управления талантами.

Сегодня успешные организации как в бизнесе, так и в государственном секторе приходят к осознанию необходимости рассмотрения кадровых процессов как части комплексной системы управления талантами, обеспечивающей взаимосвязь не только между привлечением, оценкой и наймом, но также обучением и развитием, а также удержанием особенно ценных и эффективных сотрудников внутри организации. По результатам исследований, именно сильный отдел управления персоналом может значительно повысить эффективность работы организации [2].

1. Управление талантами в госорганах США

Американская система государственного управления характеризуется прозрачностью и наличием открытой конкуренции - функции государственных органов могут пересекаться, и граждане имеют возможность выбирать ведомства, в которые они могут обращаться. Государственная система страны основана на принципе меритократии, который гласит, что «отбор, развитие и продвижение сотрудников должны осуществляться на основе их способностей, навыков и знаний и не зависеть от пола, возраста, религии, сексуальной ориентации, расы или того, какой слой общества они представляют» [3].

Эффективность работы должна оказывать влияние на карьерное продвижение и возможные премии. Для обеспечения этого принципа, государственным служащим гарантируется прохождение обучения и стажировок, способствующих повышению качества их работы. Подобный подход обеспечивает защиту сотрудников от возможного фаворитизма и произвола.

Для определения профиля таланта в системе государственной службы США используются две группы компетенций:

1. Обязательные для всех госслужащих базовые компетенции, к которым относятся: порядочность, стремление к саморазвитию, способность строить межличностные отношения, мотивация госслужащего, навыки устной и письменной коммуникации.

2. Лидерские компетенции, обязательные для руководящих позиций: ориентация на результат, клиентоориентированность, способность создания эффективной команды, а также альянсов как внутри, так и вне организации.

На базе выделенных групп компетенций разрабатываются система отбора, система оценки эффективности и система развития лидерства в федеральных министерствах. Кандидаты в высший управленческий резерв должны обладать всем набором компетенций.

В США прием на государственную службу осуществляется с использованием моделей карьеры, классифицирующих потенциальных кандидатов в соответствии с рейтингом и их пожеланиями. Модели карьеры используются также в процессе составления профилей вакансий, при разработке должностных инструкций и в других процессах управления персоналом. Система формирует привлекательность за счет обеспечения гарантированного продвижения по рангу: госслужащие получают продвижение за выслугу лет (через 1-3 года), за особые заслуги служащий может получить одно дополнительное продвижение.

Служба управления персоналом публикует общий список вакансий, которые в настоящий момент открыты в государственных учреждениях. Внутри ведомств созданы советы по кадрам, занимающиеся вопросами, связанными с дальнейшим отбором, оценкой кандидатов и приемом их на работу.

Отбор кандидатов проводится экзаменационными комиссиями, действующими от имени и по поручению правительственных организаций. В рамках осуществления отбора комиссиями используются два метода:

- письменные тесты (отбор кандидатов на должности нижних и средних рангов).

- конкурсные процедуры (отбор на должности более высоких рангов).

Также на госслужбе США применяется метод так называемых «заочных экзаменов», по результатам которых формируются рейтинги кандидатов, в дальнейшем сопоставляемые с целевым рейтингом по должности. На основании анализа отбирается три кандидата с наиболее высоким рейтингом, из которых соответствующим кадровым менеджером отбирается финальный кандидат.

Служащие, уже работающие в государственных органах, на регулярной основе проходят аттестацию, целью которой является - учет индивидуального вклада каждого служащего в достижение целей и повышение их мотивации на достижение положительных результатов работы. При этом цели и показатели оценки определяются служащим и его руководителем совместно.

Государственные органы США имеют широкие возможности организации обучения - помимо внутренних тренингов, проводимых силами сотрудников госорганов, существует открытая возможность использования внешних тренинговых ресурсов. HR служба, совместно с федеральными ведомствами, занимается разработкой программ для кандидатов на высшие должности, целью которых, помимо прочего, является усиление корпоративного духа. Подобные программы рассчитаны на срок до двух лет и предназначены для госслужащих высших рангов. Они могут включать в себя: тренинги, лекции, семинары, наставничество, коучинг, дистанционные курсы, ротацию, межведомственное взаимодействие и пр. Выпускники программы приобретают возможность получить назначение на большинство открытых вакансий без прохождения дополнительных конкурсных процедур.

В целях развития кросс-функционального взаимодействия и понимания общей картины работы госорганов, в США поощряется мобильность персонала и прохождение ротационных программ. Для обучения сотрудников на новых для них позициях активно практикуется наставничество. В министерствах федерального правительства наставничество является одним их основных инструментов подготовки руководителей высшего ранга и практикуется как в формальном, так и в неформальном виде.

На государственной службе США существует система кадровых резервов. Одним из резервов является служба высших руководителей (резерв высших административных должностей). Претенденты на попадание в резерв проходят конкурсные экзамены. Если кандидат претендует на попадание в резерв впервые, ему необходимо пройти оценку квалификации и управленческих навыков. Каждому сотруднику, попадающему в резерв, устанавливается испытательный срок длиной в 1 год. Кандидаты из управленческого резерва могут назначаться как на постоянные должности, так и использовать временные (срочные) назначения. Срочные назначения производятся в случае, если ведомству необходимо в максимально короткие сроки принять сотрудника для выполнения проекта или срочной работы, и осуществляются на срок до трех лет. При этом общее количество срочных назначений не должно превышать 5 % от общего числа назначений из резерва высших административных должностей.

На государственной службе в США существует система грейдов. Для высших управленческих должностей некоторых департаментов и министерств существует система вознаграждения за результат. Также внедрен ряд дополнительных выплат и бонусов:

- бонусы, выплачиваемые по результатам оценки, составляющие от 5 до 20 % базовой годовой компенсации.

- бонусы за особые заслуги, например, президентская награда, составляющая от 20 до 35 % базовой годовой компенсации.

- выплаты, направленные на удержание и привлечение лучших работников (единовременная выплата до 25 % базовой годовой компенсации).

- выплаты при необходимости переезда сотрудника (до 25 % базовой годовой компенсации).

Система управления талантами в США динамично развивается - ее оптимизация и модернизация проходит с активным привлечением и проработкой примеров и технологий, используемых в компаниях частного сектора.

Современные основы управления персоналом в США были заложены в 1978 г. Джимми Картером (39-м президентом США). Именно тогда, согласно принятому Закону о реформе госслужбы, принцип меритократии был обозначен в качестве основы построения системы государственной службы [4]. Этот принцип во многом определил и продолжает определять в настоящее время вектор развития государственной системы США. Несмотря на то, что практически каждый новый президент проводил реформы в области управления человеческими ресурсами, принцип, позволяющий одаренным и трудолюбивым людям получить шанс проявить себя, остается краеугольным камнем американской государственной системы.

2. Теоретические аспекты управления талантами

Перед тем, как переходить непосредственному анализу существующих систем управления талантами на государственной гражданской службе, следует обратиться к истории явления и определить ключевые понятия: что следует понимать под «талантом», «управлением талантами» и др.

В нашумевшем исследовании компании McKinsey, опубликованном в конце 1990-х, определялась особая роль талантливых сотрудников в приобретении конкурентного преимущества компаниями, вне зависимости от сектора экономики и сферы их деятельности. Особый упор был сделан на процессы привлечения и удержания талантливых сотрудников внутри компании [5]. С начала 2000-х гг. было опубликовано большое количество исследований в области управления персоналом, посвященных различным аспектам работы с талантами. Как правило, все они были посвящены частным организациям, представляющим различные отрасли и направления бизнеса [6]. Как следствие, рекомендации, представленные в этих работах, были основаны на бизнес-опыте и применимы исключительно в бизнес-среде.

Тем не менее, сегодня подход к управлению талантами в организациях государственного сектора приобретает все большую популярность. Органы государственного управления ведущих экономик мира, таких как США и Сингапур, успешно внедряют подходы, положительно зарекомендовавшие себя в бизнес среде, адаптируя их под реалии госсектора.

В данный момент в литературе можно встретить несколько подходов к определению «таланта»
[7]:

- сотрудники, демонстрирующие высокую производительность;

- сотрудники, обладающие неординарным мышлением, способные разрабатывать инновационные решения;

- все сотрудники, работающие в организации.

В рамках настоящей работы система управления талантами будет описана на основании третьего подхода, ввиду его универсальности и критичного достоинства: подход подразумевает охват всех сотрудников организации.

Управление талантами представляет собой цикл взаимосвязанных процессов, включающих в себя кадровое планирование, привлечение и отбор, найм, адаптацию, обучение и развитие, оценку, планирование карьеры и удержание сотрудников [7].

3. Практический анализ систем управления талантами на государственной службе различных стран

Перейдем к практическому анализу систем управления талантами на государственной службе различных стран. Для удобства рассмотрения данные будут разбиты на несколько информационных блоков: описание системы государственного управления, ключевые процессы в системе управления талантами, профиль таланта - требования, которые государственные органы предъявляют к талантам, роль руководства - как лидеры организаций видят необходимость работы с талантами и создают условия, необходимые для ее внедрения.

4. Управление талантами в госорганах Сингапура

В Сингапуре принципы государственного управления тесно согласуются со стратегией, направленной на создание единой нации за счет «син- гапуризации» многонационального общества (китайского, малайского и тамильского этносов) [3]. В связи с этим основу кадровой политики правительства страны определяют три принципа:

- меритократия - госслужащие отбираются и получают продвижение исключительно на основании их деловых и профессиональных качеств;

- таланты и лидеры представляют стратегическое значение и играют ключевую роль для формирования и развития государства;

- честность и искренность являются фундаментальными требованиями к лидерам.

В основе профиля таланта госсужащего Сингапура лежит модель потенциала, описывающая особенности поведения и основные качества сотрудника. Модель включает в себя три блока компетенций:

1. Интеллектуальные способности: умение видеть общую картину, смотреть на вещи под разным углом и, при необходимости, фокусироваться на деталях; умение эффективно работать с информацией (аналитические способности); умение креативно подходить к решению проблемы, создавая новые подходы; умение интегрировать видение и воображение в объективную реальность, успешно выполняя поставленные задачи;

2. Ориентация на достижение: социальная и политическая тактичность, решительность, мотивация достижения;

3. Лидерство: способность делегировать, мотивировать, грамотно выстраивать коммуникации и консультировать.

Правительство Сингапура нацелено на пополнение рядов сотрудников государственного управления за счет привлечения и развития молодых специалистов. Главным инструментом, позволяющим пополнять кадровый резерв является стипендиальная программа правительства Сингапура. Подразделения Правительства Сингапура принимают решение о необходимом количестве стипендиатов самостоятельно.

Помимо привлечения кандидатов на стартовые позиции, в правительстве страны существует отбор в высший эшелон исполнительной власти, которым является Административная служба (АС). Сотрудники АС являются управленцами широкого профиля, непривязанными к конкретному министерству. Каждый из них проходит специальную подготовку, чтобы в будущем иметь возможность занять одну из ключевых позиций в правительстве. Привлечение и отбор управленцев высшего уровня проводится несколькими способами:

- привлечение выпускников вузов, стипендиатов программы развития специалистов по управлению на госслужбе;

- периодический мониторинг сотрудников, являющихся бывшими стипендиатами и уже работающими в структуре правительства;

- привлечение рекомендованных кандидатов с высоким потенциалом, выявленным в ходе работы;

- привлечение внешних специалистов из бизнес-структур.

Система оценки талантов на государственной службе Сингапура основывается на двух основных инструментах - оценке потенциала и оценке результатов деятельности. Основное преимущество комплексной оценки состоит в том, что каждый член команды, работающей с оцениваемым, дает свою, независимую от мнения других, оценку потенциала. Итоговая оценка определяет карьерную планку - наивысшую позицию, которую может занять конкретный кандидат в настоящий момент. Если через определенный промежуток времени сотрудник не смог получить продвижение и занять целевую позицию, ему могут рекомендовать покинуть Административную службу.

В зависимости от уровня позиции оценка потенциала и результативности может быть дополнена оценкой ценностей: открытость, честность, приверженность работе, участие в развитии коллег, навыки управления ресурсами, навыки командной работы.

Для того, чтобы усовершенствовать механизмы оценки и продвижения, в Сингапуре воспользовались наработками концерна Shell и внедрили систему оценки потенциала [8]. В настоящее время результаты оценки потенциала влияют на скорость продвижения и получение возможности развития, в то время как оценка результатов влияет на сам факт продвижения.

Вопросы обучения и развития в государственных органах Сингапура строго регламентированы. Каждый служащий имеет право тратить на прохождение формального обучения до 100 часов в год, что составляет около 5 % всего рабочего времени. При этом Колледж гражданской службы предлагает для руководителей высшего звена специализированные курсы по управленческим навыкам, стратегическому планированию, государственной политике и лидерству. Кроме того, в колледже существуют три ключевые программы, направленные на подготовку служащих к переходу на более высокие должности:

- вводный курс, продолжительностью в десять недель, предназначается для новых сотрудников АС и предоставляет основные знания о работе государства и вызовах, стоящих перед правительством;

- программа подготовки управленцев высшего эшелона власти дает углубленные знания о внутренней и внешней политике, проводимой Сингапуром;

- программа подготовки лидеров администрации рассчитана на потенциальных заместителей руководителей министерств. В рамках данной программы предоставляются знания, необходимые для углубления понимания задач, стоящих перед государственным управлением в Сингапуре.

Помимо программ обучения, развитию сотрудников АС служат ротации, позволяющие расширить возможности профессиональной подготовки госслужащих за счет получения богатого опыта и расширения кругозора. Назначения в рамках ротаций длятся от двух до пяти лет.

Благодаря открытой системе вакансий сотрудники могут самостоятельно выбирать открытые позиции, на которых они хотели бы попробовать свои силы.

Другим обязательным элементом развития госслужащих в Сингапуре, является наставничество. Занимающие руководящие позиции служащие проходят специальное обучение роли ментора, дающее представление о том, как более эффективно развивать своих подчиненных.

Правительство Сингапура является крупнейшим работодателем страны. Компенсации государственных служащих пересматриваются в среднем один раз в год. В Сингапуре зарплаты чиновников находятся на конкурентном рыночном уровне. Сейчас фиксированная часть зарплаты сотрудников АС составляет 60 %, а переменная - 40 %, все льготы государственных служащих максимально монети- зируются, зарплата сотрудников, обладающих высоким потенциалом, выше - это обусловлено высоким уровнем конкуренции за персонал с частным сектором.

Необходимо осознавать, что основным и важнейшим условием возникновения подобной системы явилась воля конкретного лидера - основателя независимого Сингапура Ли Куан Ю.

5. Управление талантами в госорганах РФ

Современный подход к управлению талантами берет свое начало за пределами Российской Федерации, тем не менее, его применение может быть перенесено и на российский опыт. В настоящее время множество российских компаний и международных игроков с российским присутствием успешно внедряют элементы управления талантами [8; 9]. Вслед за ними и государственные органы начинают перенимать некоторые практики.

Сегодня в российском госсекторе не существует единой методологии управления талантами. Отсутствие единого подхода вынуждает государственные (муниципальные) органы делать собственные выводы о необходимости использования тех или иных технологий управления персоналом. Кроме того, существует ряд законодательно закрепленных ограничений (в том числе и в Федеральном законе «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ), не допускающих или ограничивающих применение некоторых технологий управления талантами [10].

Тем не менее, результаты всероссийского конкурса «Лучшие кадровые стратегии и практики на государственной гражданской и муниципальной службе», проводимого Минтрудом России, показывают готовность и стремление отдельных субъектов РФ выстраивать качественную работу в сфере управления человеческими ресурсами. В качестве иллюстрации примера успешного внедрения кадровых инициатив предлагается рассмотреть порядок работы с кадрами в городе Москва.

Основная «перезагрузка» системы работы с персоналом в Правительстве Москвы произошла в период 2011-2013 гг., когда были произведены основные изменения в нормативной базе. В этот период пришла новая команда HR-менеджеров, являющаяся носителями лучших практик работы с персоналом в различных секторах экономики. Особое внимание было уделено повышению профессионализма служащих, внедрены современные технологии отбора, оценки, обучения и развития персонала, проведен ряд мероприятий по развитию HR-бренда Правительства г. Москвы.

Сейчас привлечение сотрудников на госслужбу во многом обеспечивается узнаваемым HR- брендом. HR-бренд Правительства Москвы, как привлекательного работодателя стали целенаправленно формировать в 2011 г. Поддержка изменений была обеспечена за счет проведения PR-кампании по аргументированному опровержению мифов о государственной службе.

С целью привлечения молодых специалистов был запущен проект «Открытый университет» - серия открытых лекций, проводимых в университете для всех желающих, посвященная актуальным вопросам государственного управления. Таким образом, удалось в корне изменить восприятие государственной службы города Москвы и привлечь на работу большое количество молодых специалистов с требуемыми компетенциями и мотивацией.

Для привлечения на работу эффективных руководителей была внедрена трехэтапная система отбора. Первый этап - сбор заявок от потенциальных участников конкурса через Карьерный портал Правительства Москвы. Второй этап - ассессмент- центр: тестирование, деловые игры, групповые дискуссии, интервью. Участникам конкурса предоставляется возможность прожить 1 день в роли главы управы, включающий в себя планирование, проведение совещаний и мозговых штурмов, принятие управленческих решений. Третий этап конкурса - решение кейсов, т. е. реальных проблемных ситуаций жителей в разных районах города. Участники должны предложить решение, представив себя в роли главы управы.

Следует также отметить, что были выделены универсальные компетенции, на которые стали обращать внимание при найме на любую из должностей государственной службы. К ним относятся [11]:

- профессионализм (способность госслужащего отлично разбираться в своей сфере, консультировать по широкому кругу вопросов в рамках своих полномочий);

- правосознание (соблюдение закона, норм и правил, выполнение взятых на себя обязательств, эффективное устранение конфликтов интересов в рамках своих компетенций и др.);

- коммуникация (способность четко и ясно излагать мысли, публично выступать, улаживать конфликты, убеждать и др.);

- результативность (как умение формулировать цели и добиваться их исполнения, ставить перед собой «высокую планку»);

- клиенториентированность (ориентация на внутренних и внешних клиентов);

- управленческие навыки (планирование, организация, контроль, обратная связь, мотивирование). Применяется для тех должностей, на которых необходимо управлять людьми, процессами, проектами и др.

Кроме того, что данные критерии используются в технологиях отбора и оценки персонала, крайне важным является и развитие этих компетенций у действующих государственных гражданских служащих г. Москвы.

В основе подхода к обучению и развитию лежит принцип «70-20-10»: около 70 % эффективного развития происходит на рабочем месте, около 20 % - через взаимодействие с окружающими и только 10 % - через обучение в аудитории.

Образовательные программы и кадровые сервисы для Правительства Москвы реализуются подведомственным ему Московским городским университетом управления Правительства г. Москвы.

В 2011 г. Правительство Москвы имело неконкурентоспособную на московском рынке труда заработную плату и неэффективно работающий штат государственных служащих. В рамках кадровой реформы целями работы стали - поиск резервов для оптимизации численности персонала, нормирование труда для работников вспомогательных подразделений (делопроизводство, бухгалтерия, кадры и т. п.), централизация вспомогательных служб.

Одним из первых радикальных принятых решений стало сохранение в органе власти фонда оплаты труда при сокращении численности персонала, что позволило сформировать необходимую экономию фонда оплаты труда и использовать ее для дополнительного премирования сотрудников.

Таким образом, в Правительстве Москвы активно применяются инструменты управления талантами, которые, тем не менее, носят фрагментарный характер и не увязаны в целостную систему.

Выводы и рекомендации

Проведенный анализ практик системной работы с талантами позволяет сделать вывод о существенном отставании российской системы государственного управления в части распространенности и качества используемых технологий.

Отличительной особенностью находящихся на вершине рейтинга стран, является наличие комплексного, нацеленного на решение будущих вызовов подхода к кадровой работе. Отбираются и развиваются сотрудники, которые могут быть успешны завтра. Применяются взаимоувязанные кадровые технологии: например, измерение эффективности работы госслужащего впрямую влияет на его карьеру и вознаграждение. Большое внимание уделяется выстраиванию правильной организационной культуры, в частности, постоянно отслеживается готовность госслужащих вкладываться в свою работу (вовлеченность). Данный подход позволяет обеспечить высокую эффективность системы государственного управления, максимизировать эффект от использования человеческих ресурсов, сделав потенциал граждан основным источником долгосрочного процветания страны.

Несмотря на отсутствие единой принятой методологии и наличия некоторых законодательных ограничений, изучение кадровых практик показало, что на государственной гражданской службе в РФ уже в настоящее время могут быть успешно внедрены современные технологии работы с кадрами. В настоящее время их внедрение проходит локально, обычно на уровне одного процесса. Даже в органах власти с наиболее зрелыми кадровыми процессами не хватает увязки отдельных практик между собой и соотнесения используемых технологий с целями государственного (муниципального) органа. Для изменения ситуации в положительную сторону остро необходима поддержка и инициатива на государственном уровне. В связи с этим представляется рациональным запуск государственной программы, стимулирующей разработку методологии управления талантами, адаптированной под специфику российской государственной гражданской службы и учитывающей лучшие практики стран, достигших выдающихся успехов в управлении человеческим капиталом в системе государственного управления.

 

Литература

1. Послание Президента РФ Федеральному Собранию от 01.03.2018 г. // Справ.-правов. система «КонсультантПлюс». URL: http://www.consultant.ru/- document/cons_doc_LAW_291976/
2. Одегов Ю. Г. Управление талантами - реальность современного менеджмента // ТопФактор. URL: http://topfactor.pro/blog/upravlenie-talantami-real- nost-sovremennogo-menedzhmenta/
3. Ward Howell, Управление талантами: опыт бизнеса и государства // Исследование компании Ward Howell. URL: http://wardhowell.com
4. The Civil Service Reform Act of 1978 // Pub.L. 95454, 92 Stat. 1111. 1978.
5. Майклз Э. А., Хэндфилд-Джонс Х. Д., Эксел- род Э. Ж. Война за таланты / пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. 2-е изд. Изд-во: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
6. Климова А. В. Управление талантами: современныетенденции и подходы к применению в государственном секторе // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. Серия Социальные науки. 2016. № 3 (43). С. 26-37.
7. Латуха М. О. Управление талантливыми сотрудниками: теоретические подходы и опыт российских компаний // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. 2014. № 4. С. 46-67.
8. Официальный сайт компании Shell // URL: https://www. shell.com
9. Уэлч Д., Бирн Д.А. Джек. Мои годы в GE / Пер. с англ. М.: МИФ, 2007.
10. О государственной гражданской службе Российской Федерации: федер. закон от 27.07.2004 г. № 79-ФЗ // Справ.-правов. система «КонсультантПлюс». URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW- _48601/
11. Карьерный портал Правительства Москвы // Официальный сайт Правительства Москвы. URL: https://talent.mos.ru/ (дата обращения: 15.09.18)

Источник: Международный научно-теоретический и прикладной журнал «Социально-экономические явления и процессы». Т. 13, № 104, 2018


Категория: Культура. Общество. Психология | Добавил: x5443 (03.09.2019)
Просмотров: 43 | Теги: талант, талент-менеджмент | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
...




Copyright MyCorp © 2019 Обратная связь