Четверг, 23.02.2017, 06:00
Высшее образование
Приветствую Вас Гость | RSS
Поиск по сайту


Главная » Статьи » Рынок. Предпринимательство. Бизнес

МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

ДОЛГАЯ А.А.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры
управления производством ФГБОУ ВПО «КГТУ»

 

МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 


Тенденции  развития  управленческих
практик и, соответственно, теорий, выявля-
ют  широкое  применение  процессного  под-
хода к управлению предприятием. Популяр-
ные сегодня системы управления качеством,
такие,  как  Шесть  Сигма,  Кайдзен,  имеют  в
своей  основе  видение  процессов  как  базы
для  дальнейшего  построения  организаци-
онных структур. Автоматизация управления
предприятием,  особенно  крупномасштаб-
ная, с применением ERP систем невозможна
без  моделирования  функционирования  ор-
ганизации  в  процессах.  Необходимость  ко-
пирования  бизнеса  для  целей  экстенсивно-
го  развития  или  продажи  франшизы  также
приводит к формулировке процессов и опи-
санию их в форме графических, табличных и
текстовых моделей.
Существует  несколько  методов  моде-
лирования  бизнес-процессов  на  предпри-
ятии. Основой для метода Added Value Chain
является модель М. Портера, которая пред-
ставляет бизнес как цепочку последователь-
ных  действий,  направленных  на  создание
стоимости. При этом выделяются первичные
процессы  -  процессы  создания  и  распреде-
ления продукта и вспомогательные процес-
сы, нацеленные на помощь первичным про-
цессам.
Метод  международного  бизнес-язы-
ка (The International Business Language) был
создан  компанией  PriceWaterhouseCoopers
на  основе  модели  добавленной  стоимости
М.  Портера,  но  с  некоторыми  модифика-
циями.  Так,  в  этой  методологии  появились
две группы процессов - Цепочка процессов
добавления  стоимости  и  обеспечивающие
процессы.  При  этом  в  обеспечивающих
процессах  появляются  не  только  процессы
Снабжения, Управления персоналом, как и в
модели Портера, но процесс Планирования
и управления.
Тринадцати-процессная  модель,  раз-
работанная  Американским  центром  про-
изводительности  и  качества  (American
Productivity&Quality  Center),  группирует  про-
цессы предприятий на основные процессы и
вспомогательные, среди которых есть такой
процесс, как Управление улучшениями и из-
менениями.
Метод  восьми  процессов,  разрабо-
танный  компанией  BKG  Profit  Technology,
предполагает выделение основных объектов
управления бизнес-системой и проектирова-
ние процессов управления этими объектами:
бизнес-система  (бизнес-процессы,  страте-
гия  развития),  персонал,  ресурсы,  продукт,
технология, клиент, производственный цикл,
финансы.
Все  перечисленные  модели  страдают
одним недостатком: они не предлагают чет-
кой  группировки  всех  существующих  про-
цессов на предприятии по их назначению и
роли в функционировании компании. Если в
модели  Портера  отсутствуют  управляющие
процессы,  в  международном  бизнес-языке
появляется единственный процесс, который
предназначен для управления всем предпри-
ятием в целом. В методе восьми процессов
отсутствует  классификация,  то  есть  разли-
чение процессов как таковое.
В  методологии,  используемой  кон-
сультационной фирмой Битек, предлагается
классификация процессов на основные, обе-
спечивающие и процессы управления. Одна-
ко  и  в  этой  классификации  мы  не  находим
четких критериев разделения процессов на
обеспечивающие и управляющие. Так, про-
цесс  «Обеспечение  ИТ  и  связью»  логично
относится  к  обеспечивающим  процессам,
так же, как и «Административно-хозяйствен-
ное  обеспечение»,  а  процессы,  связанные
с поставками на предприятие человеческих
ресурсов,  финансовых  ресурсов,  относятся
к  управленческим.  Не  совсем  обоснован-
ным  представляется  и  включение  процесса
«Управление маркетингом» в управляющие
процессы, поскольку, как правило, он струк-
турируется  на  два  крупных  субпроцесса:
«Продвижение товаров или услуг» и «Иссле-
дование  рынка»,  имеющих  разные  первич-
ные результаты и даже часто – разные про-
цессы-клиенты.
Мы предлагаем при описании процес-
сов так же, как и «Битек», выделять три груп-
пы  процессов:  основные,  обеспечивающие,
управления.
Основные  процессы  -  это  процес-
сы  операционной  деятельности  компании,
предназначенные для создания результатов,
«ощущаемых»  внешним  для  предприятия
клиентом.  Основные  процессы  связаны  с
первичными деятельностями (по М. Портеру)
по  преобразованию  сырья  в  потребитель-
скую  стоимость,  ценную  для  внешнего  кли-
ента компании. Первичные деятельности - это
логистика сырья, технологические операции,
связанные  с  созданием  услуги  или  товара,
логистика  готовой  продукции  или  услуги,  в
том числе продвижение и реклама, продажи
и послепродажный сервис.
Выделение  основных  процессов  ком-
пании  возможно  на  определении  цепочки
добавленной стоимости. Для понимания со-
держания цепочки, то есть набора звеньев,
из  которых  она  состоит,  необходимо  иметь
понимание потребительской стоимости. Ре-
зультат  любого  процесса  на  предприятии
потребляется процессом-клиентом. Соответ-
ственно,  у  этого  процесса  есть  свои  требо-
вания  к  этому  результату,  которые  опреде-
ляются его ценностью. Общая ценность для
потребителя - совокупность выгод, которые
он  ожидает  получить,  приобретая  продукт
или услугу.
Информация  о  потребительской  цен-
ности  продукта  или  услуги  может  считать-
ся абсолютно достоверной и пригодной для
проектирования основных процессов только
в  случае  получения  ее  непосредственно  от
клиентов  предприятия  в  ходе  структуриро-
ванного опроса. Опрос должен выявить эле-
менты потребительской ценности продукта в
восприятии клиента.
Обеспечивающие  процессы  в  полном
соответствии со своим названием обеспечи-
вают  существование  основных  и  управлен-
ческих процессов, то есть доставляют ресур-
сы, необходимые для их функционирования
в срок и к необходимому месту. Поэтому, со-
ставляя  перечень  процессов,  действующих
на предприятии, необходимо ориентировать-
ся на ресурсы, потребляемые при создании
добавленной  стоимости.  Это  могут  быть
финансы; трудовые ресурсы; основные фон-
ды, в том числе возможно рассмотрение по
группам; связь и информация; энергия, вода,
системы жизнеобеспечения; безопасность в
избранных  ее  толкованиях;  информация  о
рынке.
В  процессно-ориентированной  струк-
туре управление разделяется на два уровня:
внешнее управление процессами на основа-
нии их результатов и управление процессом
изнутри,  то  есть  организация  ресурсов,  ко-
торыми располагает процесс с целью полу-
чения  заданных  результатов.  С  этой  точки
зрения  суть  обеспечивающих  процессов,
цель которых - поставка в срок, в нужном ко-
личестве и качестве необходимых основным
процессам ресурсов, отнюдь не управление
этими ресурсами, а организация их постав-
ки, или обеспечение ресурсами.
Процессы  управления  -  это  деятель-
ность  двух  типов.  Первая  из  них  нацелена
на поддержание и сохранение работы пред-
приятия  как  системы  в  заданных  показате-
лях  и  стандартах,  вторая  -  на  внесение  из-
менений  в  функционирование  системы.  То
есть первый тип деятельности, по сути, кон-
сервативен и создает устойчивость, целост-
ность предприятия. Второй тип деятельности
реагирует  на  изменения  внешней  среды  и
вносит изменения в существующий порядок
функционирования. И если заданную форму
работы предприятия считать стандартом, то
процессы управления, по сути, разделяются
на  процесс  поддержания  стандартов  дея-
тельности  и  процесс  разработки  и  внедре-
ния стандартов.
Стандарты,  действующие  на  пред-
приятии,  могут  разделяться  на  технологи-
ческие,  организационные  и  экономические.
При  этом  организационными  стандартами
можно считать положения, инструкции, при-
казы,  распоряжения  и  т.п.  Таким  образом,
среди  процессов  консервативного  управле-
ния  могут  быть  подержание  экономических
стандартов,  технологических  стандартов.
Деятельность  по  поддержанию  стандартов
включает в себя главным образом контроль
(аудит)  стандартов,  анализ  отклонений,  ре-
гулирование и мотивацию.
Результатом  процессов  по  поддер-
жанию  стандартов  является  информация  о
необходимости  изменения  стандартов,  не
соответствующим  либо  требованиям  внеш-
ней среды, либо требованиям эффективной
организации работ внутри предприятия. Эта
информация  является  входным  ресурсом
для инициирования процесса разработки но-
вых стандартов.
Процессы  разработки  и  внедрения
новых  стандартов  по  сути  своей  являют-
ся  процессами  развития  -  деятельности,
связанной  с  изменением  основных  видов
деятельности,  любыми  действиями,  ве-
дущими  к  серьезному  отклонению  от  су-
ществующих  на  предприятии  стандартов.
Процесс «Выработка стратегии» также яв-
ляется  процессом  разработки  стандартов,
поскольку  разработанная  на  предприятии
стратегия  является  в  течение  определен-
ного  времени  законом  (стандартом)  для
всего предприятия.
Выработка  стратегии  может  являться
частью  процесса  «Разработка  организаци-
онно-экономических  стандартов».  Но  при
определенных  условиях  процесс  «Выработ-
ка  стратегии»  следует  выделять  отдельно,
если он требует регулярного внимания. Од-
ним из таких условий является сложившая-
ся практика компании, когда стратегические
решения принимаются «между делом» и не-
регулярно.
Таким  образом,  моделирование  биз-
нес-процессов  предприятия  предполагает
базирующееся на различных принципах вы-
деление трех групп процессов. При этом мис-
сия  управленческих  процессов  -  задавать
стандарты (постоянно и временно действую-
щие нормы, законы) и поддерживать функ-
ционирование предприятия в рамках задан-
ных стандартов. Исходя из этого принципа,
процессы управления следует разделять на
поддерживающие  процессы,  исполняющие
основные функции управления, и процессы
развития, разрабатывающие новые стандар-
ты в соответсвии с требованиями окружаю-
щей среды.

Библиографический список:
1. Долгая А.А. Классификация бизнес-процессов предприятия как первый шаг оптимиза-
ции управленческих систем предприятия // Пищевая промышленность. 2012. №2. С.42-44.
2. Долгая А.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: ключевая информация по основным раз-
делам курса. Учебное пособие. Калининград: КГТУ, 2008.
3. Материалы сайта www.betec.ru.
4. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить
его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
5.  Knowledge  management  drives  corporate  sustainability.  URL:  http://www.hrotoday.com/
content/1185/knowledge-management-drives-corporate-sustainability.









 

 

Категория: Рынок. Предпринимательство. Бизнес | Добавил: x5443x (14.12.2012)
Просмотров: 487 | Теги: стандарты предприятия, моделирование процессов, совершенствование процессов, процессы управления, бизнес-процессы | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
...




Copyright MyCorp © 2017