Четверг, 23.02.2017, 08:24
Высшее образование
Приветствую Вас Гость | RSS
Поиск по сайту


Главная » Статьи » Рынок. Предпринимательство. Бизнес

МЕТРИКИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ИНСТРУМЕНТ РОСТА САМОУПРАВЛЯЕМОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ДОЛГАЯ А.А.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры
управления производством ФГБОУ ВПО «КГТУ»


МЕТРИКИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ИНСТРУМЕНТ
РОСТА САМОУПРАВЛЯЕМОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ



Процессная  организация  управления
предприятием  обладает  целым  рядом  се-
рьезных  преимуществ  перед  любой  иной
известной  системой  организации  бизнеса.
Одним  из  таких  достоинств  является  воз-
можность оценки эффективности отдельных
структурных  элементов  организации,  кото-
рыми  являются  процессы.  Действительно,
трудно  и  порой  невозможно  измерить  эф-
фективность подразделений иерархической
организационной структуры, в то время как
при  ориентации  на  процессы  специалисты
имеют  дело  с  такими  четко  оцениваемыми
характеристиками, как стоимость, сроки, ре-
зультат с его качественными и количествен-
ными характеристиками и степень удовлет-
воренности клиента.
В  современной  научной  литературе
широко  освещаются  вопросы  моделирова-
ния  бизнес-процессов  организации,  вне-
дрения  процессного  подхода  к  управлению
и  даже  методы  оценки  эффективности  той
или иной процессной модели. Но проблемы
оценки  эффективности  самих  бизнес-про-
цессов  рассматриваются  только  как  часть
глобальных  концепций  развития  и  совер-
шенствования - Шесть Сигм, Системы Сба-
лансированных  Показателей,  Бережливого
Производства. Стандартом ИСО 9001 пред-
усмотрена оценка системы качества, но от-
сутствует  понятие  показателей  эффектив-
ности процессов организации. Как основная
характеристика  качества  рассматривается
соответствие  требованиям.  Это  исключи-
тельно  важный  показатель  эффективности
процессов,  но  он  не  исчерпывает  всех  по-
требностей и возможностей ее оценки. А при
этом  процессная  организация  управления
предприятием (ПОУП), предполагает обяза-
тельную оценку функционирования каждого
процесса.
Можно  выделить  несколько  целей
оценки  бизнес-процессов  на  предприятии:
1)  Реализация  стратегических  задач  раз-
вития.  С  этой  целью  отлично  справляется
Система  Сбалансированных  Показателей,
предлагающая оценивать только те процес-
сы,  которые  непосредственно  работают  на
выполнение  стратегических  задач.  2)  Со-
вершенствование  конечного  продукта.  И
для этой цели концепция Шести Сигм пред-
лагает  измерять  входы  и  выходы  процесса
и сам процесс как этап сбора данных о со-
стоянии проблемы. 3) Рост самоуправляемо-
сти  организации.  Процессная  Организация
Управления Предприятием (ПОУП) позволя-
ет снизить административные издержки, со-
вершенствовать мотивацию персонала, уве-
личить гибкость и скорость взаимодействия
между подразделениями, а следовательно, и
реакции на требования внешней среды.
Но  достижение  последней  цели  воз-
можно  только  при  создании  комплекса  по-
казателей,  оценивающих  работу  процесса,
в том числе качество и своевременность ре-
зультата, затраты на осуществление процес-
са. Таким образом, возникает потребность в
создании метрики бизнес-процесса.
Метрика  бизнес-процесса  -  это  ком-
плекс показателей для оценки деятельности
процесса как структурного элемента органи-
зации.
В  контексте  ПОУП  метрику  процесса
следует рассматривать как набор показате-
лей, индивидуальный для данного процесса
и характеризующий затраты на его осущест-
вление, продолжительность его осуществле-
ния, качество и удовлетворенность клиентов
его  результатом.  При  этом  показатели,  со-
ставляющие  метрику,  являются  значимыми
именно для конкретного предприятия и для
системы  оценки  эффективности,  принятой
на этом предприятии.
Таким  образом,  задачи  метрик  биз-
нес-процессов  при  ПОУП  -  оценивать  дея-
тельность  процессов  и  процессных  команд,
управлять  взаимодействием  процессов,  яв-
лять основу для улучшения процессов, слу-
жить базой для мотивации сотрудников.
Однако  на  практике  формулирование
метрик  сталкивается  с  рядом  трудностей,
что  часто  не  позволяет  создать  четкую  и
управляемую  систему  оценки  деятельности
процессов. Ниже представлены правила соз-
дания системы метрик, выработанные авто-
ром на опыте управления несколькими про-
ектами оптимизации управленческого учета.
Правила создания оптимальных ме-
трик процессов.
Правило  1.  Выбор  корректных  объек-
тов для измерения.
Метрики  процессов  разрабатываются
в фокусе результатов этих процессов и стан-
дартов  деятельности,  сформированных  для
удовлетворения  клиентов  и  достижения  де-
ловых целей.
Оценка процесса имеет единственную
объективную  базу  для  построения:  прежде
всего, первичный результат этого процесса,
ради которого этот процесс создан и функ-
ционирует.
ɉɊɈɐȿɋɋ ʋ1  ɉɊɈɐȿɋɋ ʋ2
Ɋɟɡɭɥɶɬɚɬ/ɪɟɫɭɪɫ
 
Рис. 1 Результат процесса
как основа оценки его эффективности
Метрика  бизнес-процесса  должна
включать в себя, как минимум, два показа-
теля или две группы показателей:
«Клиент»  -  результаты  процесса,  по-
требляемые  процессом-клиентом:  выполне-
ние требований клиентов, заранее установ-
ленных в форме стандартов.
«Ресурсы»  -  внутренняя  операцион-
ная эффективность процесса: время цикла,
затратная  операционная  часть  (произво-
дительность  и  т.д.),  затратная  капитальная
часть.
Группа показателей «Клиент» измеря-
ет соответствие требованиям процесса-кли-
ента или клиента.
ɉɊɈɐȿɋɋ ʋ1  ɉɊɈɐȿɋɋ ʋ2
Ɋɟɡɭɥɶɬɚɬ/ɪɟɫɭɪɫ
Ɍɪɟɛɨɜɚɧɢɹ ɤɥɢɟɧɬɚ-ɩɪɨɰɟɫɫɚ ʋ2
 
Рис.2 Основа формирования
показателя группы «Клиент»
Эта  группа  может  быть  представлена
либо агрегированным показателем, либо от-
дельными показателями сроков осуществле-
ния процесса, качественных и количествен-
ных характеристик результата процесса.
Группа  показателей  «Ресурсы»  изме-
ряет соответствие требованиям по затратам
ресурсов (бюджету).
Правило  2.  Создание  метрик  SMART  -
Specific, Measurable, Actionable, Relevant, Timely.
Специфические - пригодные для объекта,
который  измеряют.  Например,  удовлетворен-
ность клиентов: правильный измеритель - пря-
мой отзыв клиентов, неправильный - количество
жалоб или возвратов продукции.
Измеряемые  -  обеспечивающие  до-
стоверность  информации.  Процесс  обеспе-
чения  информационными  технологиями,
например,  можно  оценивать  по  показате-
лю  времени  простоев  ИТ  оборудования,  но
только в том случае, если существует систе-
ма регистрации этого времени.
Руководящие  -  обеспечивающие  ори-
ентир для сотрудников в понимании, что пло-
хо и что хорошо и в каком направлении по-
казатель должен изменяться.
Соотносящиеся с целевыми показателями
бизнеса, то есть не противоречащие таким стра-
тегическим показателям, как рентабельность соб-
ственного капитала, доля на рынке и т.п., а созда-
ющие с ними единый вектор движения.
Доступные  в  любой  промежуток  вре-
мени,  необходимый  для  анализа  динамики
показателей.
Ниже  сформулированы  распростра-
ненные ошибки формулирования метрик про-
цессов:  создание  показателей,  по  которым
невозможно  собирать  точную  и  полную  ин-
формацию  (например,  производительность
труда  процесса  учета);  создание  метрик,
которые измеряют правильные объекты, но
заставляют людей действовать в противопо-
ложность главным целям бизнеса; создание
такого  количества  показателей  процесса,
которое создает перегрузку в управляющей
системе. Управляемый максимум - три пока-
зателя в метрике; создание показателей, ко-
торые сложно объяснить другим. Например,
эффективность рекламного обеспечения.
Правило 3. Соблюдение определенной
процедуры при разработке метрик.
Формулирование  показателей  группы
«Клиент».  Определить  результаты  процессов
и  их  потребителей-клиентов.  Клиентами  мо-
гут  быть  как  конечные  потребители  продук-
ции, так и смежные с измеряемым процессом
процессы.  Карта  процессов  является  в  этом
случае  необходимым  инструментом.  Выявить
набор показателей, пригодных для измерения
результатов оцениваемых процессов. Описать
потребности  процессов-клиентов.  Выявить
критерии  их  удовлетворенности  методом  ин-
тервьюирования. Сформулировать показатели
удовлетворенности клиентов или удовлетворе-
ния  требования  процессов-клиентов.  Устано-
вить шкалу удовлетворенности в баллах.
Формулирование  показателей  группы
«Ресурсы».  По  каждому  процессу  в  суще-
ствующей  системе  управленческого  учета
выявить  возможность  получения  информа-
ции  о  затраченных  прямых  материальных
ресурсах,  человеко-часов,  финансовых  ре-
сурсах.  По  методологии  АВС  определить
драйверы  для  косвенных  затрат.  Однако
создание  показателей  этой  группы  всегда
осложняется вопросом стоимости сбора ин-
формации по каждому показателю. Оконча-
тельное  решение  принимается  соотнесени-
ем целесообразности создания показателя и
стоимости его учета.
Определить  источник  информации  по
каждому показателю. Так, источником для пока-
зателей группы «Клиент» должен быть либо сам
конечный  клиент  организации,  либо  процесс  -
клиент для оцениваемого процесса (рисунок 2).
В таком случае обеспечивается достоверность
информации,  создание  мотивационного  меха-
низма для совершенствования процессов.
Сверить  полученные  показатели  с
ключевыми  целями  бизнеса.  Сверьте  пред-
лагаемые показатели с метриками более вы-
сокого  уровня,  отражающими  цели  Вашего
бизнеса. Создайте таблицу описания метри-
ки  процесса,  включающую  в  себя  значения
показателей как краткосрочные, долгосроч-
ные,  так  и  бенчмарки,  на  которые  следует
ориентироваться  при  совершенствовании
процесса (таблица 1).
Таблица 1
Описание значений метрик процесса
ɉɨɤɚɡɚɬɟɥɶ
Ɍɟɤɭɳɢɣ
ɭɪɨɜɟɧɶ
Ʉɪɚɬɤɨɫɪɨɱɧɚɹ
ɰɟɥɶ
Ⱦɨɥɝɨɫɪɨɱɧɚɹ
ɰɟɥɶ
Ȼɟɧɱɦɚɪɤɚ
        
Проверочные вопросы для формирова-
ния метрики процесса: Имеют ли смысл пока-
затели каждый самостоятельно? Как они со-
четаются  с  действовавшими  на  предприятии
измерителями? Создают ли они законченный
комплект для измерения процесса? Стимули-
руют ли они желаемое поведение?
В таблице 2 представлены метрики не-
которых процессов сетевой розничной компа-
нии,  торгующей  продуктами  питания.  Часть
показателей,  формирующих  метрики,  полно-
стью соответствуют предложенным критериям
процессов  логистики,  формирования  товар-
ного  портфеля;  продажи  в  магазине  состоят
из  набора  показателей,  оценивающих  как
удовлетворенность  клиентов  (процессов-кли-
ентов), так и затраты ресурсов. Процессы же
ценообразования и взаимодействия с налого-
выми  органами  не  оцениваются  по  затратам
ресурсов на их осуществление, поскольку сто-
имость  учета  таких  затрат  будет  превышать
выгоды, полученные от их оценки.
Таким  образом,  процессная  организа-
ция  управления  предприятием  предполагает
обязательную оценку эффективности функци-
онирования  процессов.  Такая  оценка  выпол-
няется по показателям, отражающим разные
аспекты  деятельности  процесса  как  с  точки
зрения клиента, так и с точки зрения ресурсов,
потребляемых процессом. Оценка эффектив-
ности  процессов  должна  осуществляться,  по
возможности,  процессами-клиентами,  потре-
бляющими результат оцениваемого процесса.
Такая конфигурация оценки позволит оптими-
зировать  взаимодействие  процессов  между
собой, создаст мотивационный механизм для
совершенствования процессов и, что немало-
важно,  не  потребует  значительного  увеличе-
ния издержек на учетные процедуры.

Библиографический список:
1. Долгая А.А. Классификация бизнес-процессов предприятия как первый шаг оптимизации управленческих систем предприятия // Пищевая промышленность. 2012. №2. С.42-44.
2. Долгая А.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: ключевая информация по основным разделам курса: Учебное пособие.- Калининград: КГТУ, 2008.
3. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
4. Материалы сайта http://quality.eup.ru/DOCUM4/iso-ri.htm.
5. Материалы сайта http://www.businessstudio.ru/procedures/business/kpi/.
6. Рамперсад Х. Универсальная система показателей: Как достигнуть результатов, сохраняя целостность - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.




 

Категория: Рынок. Предпринимательство. Бизнес | Добавил: x5443x (15.12.2012)
Просмотров: 1574 | Теги: управленч, совершенствование процессов, оценка деятельности, метрики процессов, Показатели эффективности, процессное управление, бизнес-процессы | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
...




Copyright MyCorp © 2017