Вторник, 20.08.2019, 04:02
Высшее образование
Приветствую Вас Гость | RSS
Поиск по сайту



Главная » Статьи » Трудовые отношения

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Т. В. Кузнецова, С. А. Ярушева, кандидат педагогических наук, доцент кафедры менеджмента Челябинского государственного университета

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

(авторская разработка)

Приведено описание авторской методики по оценке приверженности персонала к организации. Методика разделена на три блока (блок лояльности, блок вовлеченности, блок идентификации). Данная методика включает в себя выделение сотрудников по зонам в соответствие с результатами анкетирования и выделением показателей эффективности. Также в статье приведены группировки сотрудников в соответствие с их уровнем приверженности.

Ключевые слова: методика оценки, управление персоналом, приверженность персонала, оценка приверженности, высокая приверженность, средняя приверженность, нейтральная приверженность, низкая приверженность, отсутствие приверженности.

 
Во многом успех работы компании зависит именно от людей, работающих в ней. При добросовестном выполнении своих обязанностей они способствуют достижению целей компании, а в качестве вознаграждения получают за это заработную плату, ведь работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся важным для обеих сторон. Поэтому работа человека и воздействующие формы организации должны быть сбалансированы.

Основной задачей управления человеческими ресурсами становится наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. Для этого необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Также успешно организованный процесс включения человека в организационное окружение приводит к тому, что у него появляется чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к ней. Человек, имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и возможностей предполагает занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получить определенное вознаграждение. Такой сотрудник становится более привержен к организации.

Приверженность персонала — социально- психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия [1. С. 117].

Актуальность изучения проблематики приверженности в организации обусловлено в первую очередь тем, что повышение приверженности со стороны сотрудников влечет за собой повышение эффективности его деятельности, тем самым приверженный персонал повышает в целом эффективность функционирования предприятия.

Современные методы моделирования и оценки организационной приверженности персонала были разработаны и апробированы в зарубежных странах. На данный момент установочный подход к приверженности является более разработанным, а методики, применяемые в рамках данного подхода, — более обоснованными и проверенными. В разных моделях этого подхода приверженность исследовалась как одномерный (Mowday R.T. etal., 1982), трехмерный (Meyer J.P. etal., 1990, 1991, 1993) и даже пятимерный конструкт (Cohen A., 1999). Общепризнанно наиболее важным считается вклад двух коллективов: Моудей — Портер — Стирс и Мейер — Аллен. Все эти модели оценивают психологическое состояние сотрудника, его отношение к организации, коллегам и начальникам. Источником информации служат различные тесты, представляющие собой опросные листы, заполняемые рассматриваемым сотрудником. Как следствие, человек знакомый с этими тестами способен в той или иной мере исказить оценку в выгодную ему сторону. Авторы каждой из этих моделей предлагают свой инструментарий для измерения уровня приверженности, в первую очередь специальные опросники.

Отечественные модели оценки организационной приверженности появились на рубеже веков как результат перевода и адаптации зарубежных моделей; разумеется, в первую очередь это были работы двух упомянутых выше коллективов. Также отечественные методики изучения приверженности ограничиваются двумя вариантами — это шкала лояльного отношения сотрудника к организации, представленная Л. Г. Почебут и О. Е. Королёвой в 1999 г., а также «Методика измерения лояльности» С. С. Баранской 2011 г., где профессиональной приверженности уделено внимание только в рамках шкалы «Профессиональная лояльность».

Существующие методики носят субъективный характер. Они включают в себя только анкету. Это указывают на необходимость создания собственной методики, позволяющей наиболее полно измерять приверженность персонала. Важность разработки методики в том, что она будет носить объективный характер, т. е. включать в себя как тестовые вопросы, так и сравнение с показателями KPI. Методика поможет избежать дополнительных издержек, связанных с мотивацией сотрудников, поскольку данная методика покажет, на сколько, сотрудник эффективен и перспективен в организации и есть ли необходимость вкладывать в него деньги.

На основании этого авторами статьи были разработаны блочные анкеты по определению приверженности персонала и выделением оценки, описаны категории приверженности персонала, а также представлены рекомендации по переносу из одной категории в другую более высокую оценку.

В целом анкета будет поделана на три блока в соответствие с составляющими понятия «приверженность»:

• блок идентификации — вопросы направленны на выявление осознанности целей и идеалов предприятия как своих среди персонала;

• блок лояльности — показывает уровень эмоциональной привязанности к организации в которой работает сотрудник, а следовательно, и желание оставаться работать в ней;

• блок вовлеченности — направлен на выявление уровня принятия ответственности и прикладывания личных усилий персонала по достижению целей.

Поскольку большинство авторов в своих научных работах ставят знак равенства между данными составляющими понятия приверженности, то есть «Идентификация = Лояльность = Вовлеченность», считая их одинаково важными, то при подсчете итоговых результатов анкетирования, это необходимо учитывать. Поскольку в итоге все три блока будут равными между собой, конечный результат анкеты будет рассчитываться как среднеарифметический по данным блоков.

Однако в целом выделение веса каждого из этих блоков можно оставить на рассмотрение группе экспертов организации, поскольку каждая организация может выделить для себя главенствующие показатели, выдвигая их на первое место. Тем самым ранжирование может носить и иной характер, нежели тот, что указан в методике.

Каждый из этих блоков в конечном итоге будет иметь свой определенный вес при подсчете конечного результата анкетирования по каждому из сотрудников. Анкета должна состоять из следующих тем, на основе которых будут разбиты и сформированы вопросы в анкете:

• карьера в организации;

• наличие ответственности;

• отношения в коллективе;

• согласованность между целями компании и целями самого работника;

• творческий подход к решению поставленных задач;

• оборудование рабочего места;

• стимулирование труда.

Данные темы нацелены на определение приверженности персонала по ряду специализаций. Вопросы носят перекрестный характер, то есть используется метод сохранение смысла вопроса, но изменение его формулировки с целью повышения эффективности анкеты. Анкета будет представлять из себя структурированную форму заполнения, состоящая из 42 вопросов. То есть каждый из блоков (вовлеченность, лояльность, идентификация) будут включать в себя по 14 вопросов, связанных с вышеизложенными тематиками. Вопросы будут построены в форме балльной оценки от 1 (самый низкий показатель) до 5 (наивысший показатель). В общей сложности в каждом из трех блоков можно набрать от 14 до 70 баллов. Итоговый результат будет представлять из себя среднеарифметическое этих трех блоков, то есть усредненное значение.
Поскольку в последующем разграничение по группам и построение матрицы базируется на процентах, то после проведения анкетирования, полученный результат необходимо интерпретировать в проценты.
После прохождения теста тот или иной работник будет относиться к одной из групп. Данные представлены в табл. 1.

Таблица 1
Разграничение работников по группам исходя их результатов анкетирования

Необходимо учитывать тот факт, что переход из одной группы в другую происходит не только снизу- вверх и с нейтральной позиции вниз, но также и сверху вниз, если у сотрудника на то есть причины.

Определив, к какой группе относится тот или иной сотрудник относительно показателя его приверженности, необходимо определить насколько важен организации тот или иной сотрудник. Выделение сотрудников по степени важности будет происходить на основе показателей KPI.

На основании данных показателей, сотрудники будут разделены на следующие группы:

• ключевые работники — высокая эффективность труда, выполнение основных работ, труднозаменимые;

• сотрудники средней руки — работники средней руки, дают усредненные показатели работы, берут количеством, а не качеством;

• сотрудники с низкими показателями работы — не обладают какими-либо выдающимися особенностями или показателями, зачастую находятся в организации недолго.

По результатам будет составлена матрица, отражающая наглядно нахождения того или иного сотрудника в определенной зоне, что даст возможность анализировать большой объем информации в короткие сроки. Основой для построения матрицы будет являться матрица Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ). Горизонтальная ось — показатель KPI, а вертикальная — показатели приверженность. Матрица будет состоять из четырех зон отнесения сотрудников, это «Звезды», «Проблемы», «Идейни- ки» и «Груз». Данные представлены в табл. 2.

После анализа матрицы и выделения работников по данным зонам происходит их анализ и разрабатываются меры по переходу из одной группы в другую либо же уход данного сотрудника из организации/отдела. Данные представлены на рис. 1.

На рисунке отчетливо видно, как происходит переход из одной группы в другую в пределах одной организации.

Таким образом, данная методика носит регулярный характер, т. е. предприятие может проводить своевременную оценку приверженности среди сотрудников, мониторинг конечных результатов, «опасных» сотрудников, а также тех, кто называется ключевыми работниками. Выявив две группы и приняв соответствующие меры, можно минимизировать отрицательное влияние работников друг на друга и перевести их в другие зоны в соответствии с методикой. Это позволяет сформировать мотива- ционную политику относительно выдающегося сотрудника либо группы сотрудников с последующем их повышением уровня KPI (повышение их эффективной деятельности), т. е. своевременная оценка и выявление, к какой зоне относится тот или иной сотрудник поможет в целом повысить эффективность деятельности самой организации. Данная эффективность будет выражена не только со стороны эффективной деятельности сотрудников, но также со стороны минимизации издержек после пересмотра мотивационной политики в организации.

Таблица 2
Матрица зон отнесения сотрудников

Рис. 1.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы
 
Список литературы

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами : учеб. пособие / М. Армстронг. — СПб. : Питер, 2012. — 848 с.

Источник: Научный журнал «Вестник факультета управления Челябинского государственного университета» 2017. № 1


Категория: Трудовые отношения | Добавил: x5443 (16.07.2019)
Просмотров: 27 | Теги: управление персоналом | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
...




Copyright MyCorp © 2019 Обратная связь