Четверг, 14.12.2017, 03:28
Высшее образование
Приветствую Вас Гость | RSS
Поиск по сайту



Главная » Статьи » Рынок. Предпринимательство. Бизнес

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ УГЛЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В.В.Дьячкова, Д.А.Мельничук, Р.Д.Валишин

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ УГЛЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация. В данной статье авторами предложен организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью угледобывающего предприятия, сформированный на основе анализа бизнес-процессов управления конкурентоспособенностью на шахтах Донбасского региона, предназначенный для поддержки, упорядочивания и эффективного управления этими процессами. В ходе исследования были выявлены общие недостатки, затрудняющие точную и своевременную оценку конкурентоспособности предприятия, и предложена структурно-функциональная модель бизнес-процессов. Данная модель включает комплекс мероприятий с определенным алгоритмом действий, направленных на повышение уровня конкурентоспособности путем оценки текущего уровня конкурентоспособности предприятия, выявления сильных и слабых сторон предприятия и выработки стратегии с последующей реализацией. В основе разработанного механизма лежит экономико-математическая модель оценки конкурентоспособности, в которой предложен метод оценки конкурентоспособности предприятия на основе функциональной зависимости от трех показателей: финансово-экономического, производственно-технологического и горно-геологического состояния. Данная модель получила дальнейшее развитие в части формирования древовидной структуры факторов и индикаторов для обеспечения возможности идентификации приоритетных направлений и задач деятельности предприятия. В результате предложен метод определения диспропорций между текущими и потенциальными возможностями предприятия путем формирования условно-эталонного предприятия, а также метод определения устойчивости предприятия путем сравнения показателей уровня конкурентоспособности за прошлый и отчетный периоды. Последним этапом формирования организационно-экономического механизма управления конкурентоспособностью угледобывающего предприятия является разработка матрицы выбора стратегии развития. Матрица формируется на основе данных, полученных в результате экономико-математического моделирования, уровней конкурентоспособности предприятия по отношению к эталону и по отношению к прошлому периоду. Для завершающего этапа предложена четкая последовательность действий для выбора стратегии дальнейшего развития предприятия.

Ключевые слова: организационно-экономический механизм, конкурентоспособность, бизнес-процесс, моделирование, стратегия.

 
Проблема и ее связь с научными и практическими задачами

Успешная хозяйственная деятельность предприятия в условиях рынка подразумевает непрерывный анализ внутренней и внешней среды. Конкурентоспособность - одна из важнейших характеристик предприятия, отражающая текущую позицию фирмы в сложившейся рыночной ситуации.

Одной из базовых компонент производственно-промышленного комплекса Донбасского региона является угольная промышленность - важная часть топливно-энергетического и металлургического комплексов. В связи с этим управление конкурентоспособностью угледобывающих предприятий является актуальной проблемой как на уровне предприятия, так и на уровне региона.

Конкурентоспособность является управляемой характеристикой [7, с. 90]. Однако на угледобывающих предприятиях механизмы управления конкурентоспособностью развиты очень слабо.

В научной среде вопросами структуры, инструментов, определения и функционирования механизма управления конкурентоспособностью предприятия занимались такие ученые, как А.О. Ильенок, А.А. Петросян, М.В. Шендо, С.В. Погонев, Е.Е. Можарова, В.П. Гаджибек и др. Исследователи разошлись во мнениях касательно трактовки термина «организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью предприятия».

Подобная проблема также наблюдалась и при оценке уровня конкурентоспособности предприятия. Данным вопросом занимались Р.А. Фатхутдинов, И.М. Лифиц, А.А. Колобов, А.И. Романова, Ш.Г. Гильмитдинов, Л.В. Баумгартен и другие ученые. В работах перечисленных авторов недостаточно внимания уделяется вопросам применения экономико- математических методов и достижений информационных технологий.

Угледобывающие предприятия нуждаются в формировании организационно-экономического механизма управления конкурентоспособностью, основанного на использовании системного подхода, современных экономико-математических методов и моделей, учитывающих специфику отрасли. Организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью угледобывающего предприятия должен позволять оперативно и более точно определять «угрозы», формирующиеся под воздействием внешней среды. Кроме того, важно определить и внутренние «узкие места» предприятия. На основе совокупности этих факторов следует выбрать стратегию дальнейшей хозяйственной деятельности, которая позволит сохранить или увеличить существующий уровень конкурентоспособности компании.

Изложение материала и его результаты

Для формирования адекватного организационно-экономического механизма управления конкурентоспособностью необходимо [6]:

- построить структурно-функциональную модель бизнес-процессов управления конкурентоспособностью угледобывающих предприятий;

- разработать экономико-математическую модель оценки уровня конкурентоспособности угледобывающего предприятия;

- построить матрицу выбора стратегии развития;

- выбрать стратегию.

Анализ процессов управления конкурентоспособностью «As Is» на предприятиях шахта «Комсомольская» ГУП ЛНР «Антрацит», шахта «Вергелевская» ГУП ЛНР «Цен- труголь» и шахта «Партизанская» ГУП ЛНР «Антрацит» позволил выявить следующие общие недостатки бизнес-правил:

- отсутствует четко выраженная последовательность действий;

- при оценке уровня конкурентоспособности не применяются экономико-математические методы и модели;

- применяются устаревшие инструменты для выбора стратегии предприятия.

С целью устранения перечисленных недостатков была разработана структурно- функциональная модель бизнес-процессов управления конкурентоспособностью угледобывающих предприятий «To Be» в нотации IDEF0 (см. рис. 1-3). Преимуществами такого представления являются полнота и комплексность описания процессов, наглядность преобразования информационных потоков, взаимодействия участников и влияния лимитирующих документов.

Процесс формирования механизма управления конкурентоспособностью шахты включает три последовательных подпроцесса (рис. 1):

1. Оценка конкурентоспособности угледобывающего предприятия.

2. Выбор стратегии повышения конкурентоспособности.

3. Реализация стратегии повышения конкурентоспособности.

Итак, организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью угледобывающего предприятия - это комплекс мероприятий с определенным алгоритмом действий, направленных на повышение уровня конкурентоспособности путем оценки ее текущего уровня, выявление сильных и слабых сторон предприятия и выработку стратегии развития.

В основе механизма управления конкурентоспособностью предприятия лежит процесс оценки ее уровня. Данный подпроцесс является важным и ответственным, поскольку неверная, неточная и несвоевременная оценка повлечет за собой реализацию неэффективной стратегии.

 

Рис. 1. Модель бизнес-процесса формирования механизма управления конкурентоспособностью предприятия

Примечание. Составлено авторами.
 
Рис. 2. Декомпозиция процесса оценки управления конкурентоспособностью предприятия

Примечание. Составлено авторами.

Рис. 3. Декомпозиция бизнес-процесса моделирования оценки конкурентоспособности

Примечание. Составлено авторами.

Рассмотрим более подробно процесс оценки конкурентоспособности угледобывающего предприятия [8] (рис. 2). Он включает сбор и анализ данных о состояниях исследуемых предприятий и конкурентов, экономико-математическое моделирование оценки конкурентоспособности предприятия. Анализ данных о состоянии угледобывающего предприятия и его конкурентах проводится на основе финансовой отчетности (формы 1, 2) и технико-экономических показателей. В результате проведенного анализа формируются отчеты о финансовой деятельности предприятия и конкурента. Эти отчеты являются необходимыми документами для процесса моделирования оценки конкурентоспособности. Сбор и анализ финансовой отчетности и технико-экономических показателей проводится планово-экономическим и бухгалтерским отделами. Данный процесс должен контролироваться главным инженером, главным экономистом, главным бухгалтером, главным маркшейдером и непосредственно директором предприятия.

Экономико-математическое моделирование оценки конкурентоспособности угледобывающего предприятия включает следующие подпроцессы:

- расчет единичных показателей;

- расчет весовых коэффициентов по системе предпочтений Фишберна;

- расчет комплексных показателей конкурентоспособности предприятия;

- расчет интегрального показателя конкурентоспособности предприятия.

Их взаимодействие, входные и выходные документы представлены на рисунке 3.

Первым этапом построения модели оценки конкурентоспособности шахты является выбор факторов, включаемых в модель. К ним необходимо отнести уровень финансово-экономического, производственно-технологического и горно-геологического состояния предприятия.

В отличие от моделей, рекомендованных в [2; 3; 4; 9; 10], предлагается не учитывать маркетинговую составляющую, поскольку маркетинговая политика незначительно влияет на результат финансово-хозяйственной деятельности угледобывающих предприятий. Значительное влияние на производительность и потенциальные возможности угледобывающего предприятия оказывают горно-геологические условия.

Представим конкурентоспособность предприятия функцией трех переменных:
К = f(CF, СР, CG), (1)
где CF - комплексный финансово-экономический показатель конкурентоспособности предприятия; Ср - комплексный производственно-технологический показатель конкурентоспособности предприятия; CG - комплексный горно-геологический показатель конкурентоспособности предприятия.

Финансово-экономические показатели включают наиболее объективные показатели хозяйственной деятельности угледобывающего предприятия, которые учитывают специфику его деятельности, полностью отражают его финансовое состояние, состояние основных фондов и экономический результат.

Производственно-технологические показатели отражают технологическую оснащенность угледобывающего предприятия и эффективность использования потенциала оборудования.

Горно-геологические показатели демонстрируют, в каких условиях находится предприятие, насколько трудоемкий процесс добычи полезного ископаемого и насколько качественным ресурсом обладает предприятие. Выбранные показатели отражаются на производительности и трудоемкости работы предприятия, а следовательно, на цене добываемой продукции.

В результате проведенного анкетирования специалистов на предприятии шахта «Комсомольская» были определены показатели, которые наиболее широко и точно отражают хозяйственную деятельность предприятия [5, с. 196-197].

Среди финансово-экономических показателей были названы следующие: коэффициент общей ликвидности, финансовая устойчивость предприятия, себестоимость одной тонны угля, объем реализации в оптовых ценах, фондоотдача, фондовооруженность, износ основных фондов.

К производственно-технологическим показателям были отнесены следующие: добыча угля по шахте в год, производительность труда одного рабочего, темпы проведения вскрывающих и подготавливающих выработок, подвигание линии очистного забоя, сред- недействующая очистная линия.

В качестве горно-геологических показателей были названы следующие: зольность пласта, мощность пласта, промышленные запасы, угол падения пласта, глубина ведения горных работ.

Все вышеизложенные показатели предлагается использовать в экономико-математической модели оценки конкурентоспособности угледобывающего предприятия, гарантируя ее адекватность и точность для предприятий в угольной отрасли.

Вторым этапом разработки модели оценки конкурентоспособности угледобывающего предприятия является построение древовидной иерархии и системы предпочтений факторов, где каждый фактор ставится в отношении предпочтения (!>) или безразличия («) к другому.

Построим систему предпочтений показателей конкурентоспособности для угледобывающего предприятия:

Древовидная иерархия с наложенной на ней системой предпочтений представлена на рисунке 4.
На основе сформированной системы предпочтений определим весовые коэффициенты с помощью системы весов Фишберна.

Далее необходимо определить единичные показатели конкурентоспособности. Если увеличение показателя положительно влияет на конкурентоспособность предприятия, то формула примет вид:
(3)
Если увеличение показателя негативно влияет на конкурентоспособность предприятия, то:

Проведем оценку уровня конкурентоспособности предприятия шахта «Комсомольская» ГУП ЛНР «Антрацит» относительно конкурентов (шахта «Вергелевская» ГУП ЛНР «Центруголь» и шахта «Партизанская» ГУП ЛНР «Антрацит»), а также относительно условно-эталонного предприятия, которое формируется путем выбора лучших значений по показателю из анализируемых предприятий.

Оценка уровня конкурентоспособности относительно условно-эталонного предприятия позволит выявить диспропорции между потенциальными и реальными возможностями предприятия.

Сведем полученные единичные показатели конкурентоспособности предприятия и их весовые коэффициенты, рассчитанные с помощью системы предпочтений Фишберна, в таблицу 1.

Имея весовые коэффициенты и единичные показатели конкурентоспособности, определим комплексные показатели конкурентоспособности предприятия по формуле:

 
Рис. 4. Древовидная иерархия конкурентоспособности предприятия с наложенной на нее системой предпочтений 

Таблица 1
Уровень конкурентоспособности предприятия шахта «Комсомольская» ГУП ЛНР «Антрацит» по единичным показателям относительно конкурентов и эталона


Примечание. Рассчитано авторами.

 

Интегральный показатель конкурентоспособности предприятия определяется по формуле:

где К - интегральный показатель конкурентоспособности предприятия; CF - комплексный финансово-экономический показатель; Cp - комплексный производственно-технологический показатель; CG - комплексный горно-геологический показатель; aF - вес комплексного финансово-экономического показателя; ap - вес комплексного производственно-технологического показателя; aG – вес комплексного горно-геологического показателя.

 

Рассчитаем по формулам (5) и (7) комплексный и интегральный показатели конкурентоспособности предприятия и сведем их в таблицу 2.

Из таблицы 2 видно, что шахта «Комсомольская» ГУП ЛНР «Антрацит» является более конкурентоспособной относительно конкурентов - шахты «Вергелевская» ГУП ЛНР «Центруголь» и шахты «Партизанская» ГУП ЛНР «Антрацит». Их интегральные показатели К равны 1,698 и 1,843 соответственно, что свидетельствует о весомых конкурентных преимуществах исследуемого предприятия.

Таблица 2
Комплексные и интегральные показатели уровня конкурентоспособности шахты «Комсомольская» ГУП ЛНР

Примечание. Рассчитано авторами.

Однако интегральный показатель уровня конкурентоспособности шахты «Комсомольская» ГУП ЛНР «Антрацит» относительно эталона составляет K = 0,81. Это означает, что предприятие лидирует далеко не по всем показателям. Предложенный подход оценивания конкурентоспособности предприятия позволяет выявить направления для ее повышения, так как комплексный финансово-экономический показатель (CF = 0,598) является наихудшим относительно эталона. Предприятие нуждается в разработке мероприятий для улучшения этого показателя.

Рассчитав интегральные показатели конкурентоспособности относительно эталона и относительно прошлого периода, построим матрицу выбора стратегии роста предприятия, с помощью которой мы сможем повысить эффективность деятельности, а значит, и увеличить его конкурентоспособность.

По оси X используем уровень конкурентоспособности относительно эталона, где точкой максимума будет 1, так как мы формируем условно-эталонное предприятие путем отбора лучших значений по каждому показателю из анализируемых предприятий. Для определения средней отметки отклонения уровня конкурентоспособности относительно эталона был проведен опрос специалистов, работающих в угледобывающей отрасли, с помощью анкетирования. Большинство опрашиваемых экспертов относят к аутсайдерам предприятия с уровнем конкурентоспособности менее 0,4 и считают такой результат неудовлетворительным. Данное исследование находит свое подтверждение в трудах И. Ансоффа [1]. Таким образом, шкалу уровня конкурентоспособности следует разбить на 2 уровня: < 0,4 - неудовлетворительное отклонение, ≥ 0,4 - удовлетворительное отклонение.

По оси Y используем отношение интегрального показателя конкурентоспособности предприятия текущего периода к прошлому, что позволит наблюдать динамику изменения показателей, тем самым определяя устойчивость предприятия к негативному влиянию внешней и внутренней среды. Средней отметкой на данной шкале будет единица. Если предприятие в отчетном периоде сработало лучше, чем в прошлом, то его можно охарактеризовать как предприятие с высокой устойчивостью к негативным факторам внешней и внутренней среды и наблюдать стадию роста. Если наблюдается обратная ситуация, то предприятие - низкоустойчивое и на данном предприятии можно наблюдать стагнацию.

Но можно ли считать, что предприятия переживают стагнацию или стадию роста, если у них наблюдаются незначительные отклонения по сравнению с прошлым периодом? В трудах Д.К. Шима упоминается, что отклонение меньше 5 % считается несущественным. Таким образом, если рассчитываемый показатель попадает в диапазон от 0,95-1,05, то необходимо определить интегральный показатель уровня конкурентоспособности относительно условного эталона в прошлом периоде и сравнить с текущим уровнем; если в текущем периоде значение снизилось по отношению к прошлому, тогда предприятие относится к сектору I, иначе - к сектору II (рис. 5).

Первый сектор характерен для предприятий с неудовлетворительным отклонением от уровня конкурентоспособности условного эталона, имеющих показатели хуже, чем в прошлом периоде. В этом случае необходимо воздержаться от активных действий и искать пути ликвидации предприятия. Рекомендуемые стратегии - стратегия «сбора урожая», стратегия ликвидации.

Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе, применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося оборудования и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода. Стратегия ликвидации представляет собой крайний случай и применяется тогда, когда предприятие не может продолжать свое существование.

Второй сектор характерен для предприятий с неудовлетворительным отклонением от уровня конкурентоспособности условного эталона, но имеющих положительную динамику показателя по сравнению с прошлым периодом.

Предприятиям целесообразно концентрировать усилия на наиболее перспективных направлениях, но если есть возможность передачи шахты в аренду для выработки оставшихся угольных запасов и закрытия шахты, то стоит воспользоваться данной возможностью. Рекомендуемые стратегии - стратегия горизонтальной интеграции, стратегия вертикальной интеграции, стратегия сокращения расходов.

Стратегия горизонтальной интеграции осуществляется путем объединения мелких шахт, расположенных недалеко друг от друга, на которых возможно объединение горных выработок, а также с помощью создания государственных предприятий путем укрупнения холдинговых компаний. Стратегия вертикальной интеграции создается с помощью единой производственной цепи «добыча - обогащение - сбыт - материально-технические поставки». Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат, ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

В третий сектор попадают предприятия с удовлетворительным отклонением от уровня конкурентоспособности условного эталона, однако их показатели ухудшились в сравнении с прошлым периодом. Предприятия в данном секторе обладают высоким потенциалом развития, для его реализации необходимо привлечение инвестиций. Рекомендуемые стратегии - стратегия на защиту позиций, стратегия роста.
 

Рис. 5. Матрица выбора стратегии для повышения уровня конкурентоспособности предприятия
Примечание. Составлено авторами.

Стратегия на защиту позиций состоит в извлечении максимальных выгод из своих сильных сторон и укреплении слабых путем привлечения инвестиций. Стратегия роста определяет поиск резервов, в том числе инновационных и инвестиционных, для наращивания объема добычи угля благодаря введению новых лав, оборудованных прогрессивными механизированными комплексами.

Четвертый сектор занимают предприятия с удовлетворительным отклонением от уровня конкурентоспособности условного эталона или равным ему, а также с улучшившимися показателями по сравнению с прошлым периодом. Предприятия являются лидерами отрасли. Рекомендуемые стратегии - стратегия «без изменений», стратегия внутреннего роста.

Стратегия «без изменений» применяется монопродуктовыми предприятиями с продолжительным жизненным циклом, которыми являются шахты. Стратегия внутреннего роста исходит из предположения, что предприятие действует правильно и имеет достаточно ресурсов и потенциальных возможностей для своего развития; ориентирована на внутренний рост.

Выводы

На основе анализа существующих бизнес-процессов на шахтах донбасского региона разработан организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью для поддержки, упорядочивания и эффективного управления этими процессами. Для практической реализации предложенного механизма разработана модель оценки конкурентоспособности, учитывающая специфику угольной отрасли и позволяющая точно и оперативно выявлять конкурентные преимущества и недостатки, определять направление развития предприятия. Для интерпретации результатов моделирования разработана матрица выбора стратегий повышения уровня конкурентоспособности предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М. : Экономика, 1989. - 519 с.
2. Гайнанов, Д. А. Экономико-математическая модель оценки конкурентоспособности предприятия / Д. А. Гайнанов, Г. Р. Гузаирова // Вестник УГАТУ: научный журнал Уфимского государственного авиационного технического университета. - 2010. - Т. 14, № 5 (40). - С. 243-246.
3. Голованова, М. А. Экономико-математическая модель оценки конкурентоспособности промышленной продукции / М. А. Голованова, З. В. Каменева, Э. В. Билашенко // Экономика и управление предприятиями машиностроительной отрасли: проблемы теории и практики. - 2014. - N° 3 (27). - С. 78-90.
4. Драгунова, Е. В. Моделирование бизнес- процесса оценки конкурентоспособности предприятия / Е. В. Драгунова, Т. А. Финк // Молодой ученый. - 2010. - № 3. - С. 48-52.
5. Дьячкова, В. В. Модель оценки конкурентоспособности угледобывающих предприятий / В. В. Дьячкова, Р. Д. Валишин // Сборник научных трудов Донбасского государственного университета. - 2016. - № 4 (47). - С. 193-201.
6. Ильенок, А. О. Совершенствование экономических механизмов повышения конкурентоспособности предприятий : дис. ... канд. экон. наук / Ильенок Анна Олеговна. - Саратов, 2005. - 221 с.
7. Лысова, Е. А. Разработка организационно- экономического механизма управления конкурентоспособностью предприятия сферы услуг / Е. А. Лысова // Научно-технические ведомости СПбГПУ Экономические науки. - 2014. - № 2 (192). - С. 88-97.
8. Некрасовский, Я. Э. Основы технологии горного производства / Я. Э. Некрасовский, О. В. Колоколов. - М. : Недра, 1981. - 200 с.
9. Шим, Д. К. Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов / Д. К. Шим, Д. Г. Сигел, В. А. Плотников. - М. : Вершина, 2007. - 368 c.
10. Шуваев, М. А. Экономико-математическое моделирование оценки конкурентоспособности предприятий / М. А. Шуваев // Экономические науки. - 2012. - № 2. - С. 321-324.

Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3. "Экономика. Экология. 2017. №1 (38)

Категория: Рынок. Предпринимательство. Бизнес | Добавил: x5443x (30.11.2017)
Просмотров: 31 | Теги: конкурентоспособность, бизнес-процесс | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
...




Copyright MyCorp © 2017 Обратная связь