Вторник, 06.12.2016, 20:53
Высшее образование
Приветствую Вас Гость | RSS
Поиск по сайту


Главная » Статьи » Рынок. Предпринимательство. Бизнес

КОНЦЕПЦИЯ И МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

И. В.Царенко

КОНЦЕПЦИЯ И МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Эффективное использование персонала характеризуется в первую очередь низкой себестоимостью и конкурентоспособностью выпускаемой продукции предприятия. Но в настоящее время отсутствует устоявшаяся модель оценки эффективности использования персонала организации, имеются лишь различные трактовки известных ученых в этой области. Как продемонстрировали результаты нашего корреляционного анализа, динамика средней заработной платы в экономике РФ не оказывает выраженного положительного влияния на эффективность использования персонала, в частности не влечет снижения текучести кадров, — повышение эффективности трудовых ресурсов только за счет материального стимулирования проблематично. Соответственно, актуальными становятся определение и научный поиск концептуального подхода к эффективному управлению персоналом организации. Целью такого подхода является получение комплексной характеристики состояния эффективности использования персонала организации, а также разработка соответствующих мероприятий по повышению эффективности использования персонала по различным индикаторам показателя эффективности.

Ключевые слова: концептуальный подход, эффективное использование персонала, конкурентоспособность предприятия, конкурентоспособность продукции, повышение эффективности.

 
Долгосрочное, устойчивое повышение производительности труда персонала организаций различных форм собственности и видов экономической деятельности непосредственно зависит от наличия и качества внедрения определенного концептуального стратегического подхода к эффективному использованию трудовых ресурсов. Недостаточная проработанность некоторых концептуальных принципов использования персонала непосредственно влечет сложность удержания наиболее квалифицированных кадров, повышение уровня текучести кадров, недостаточное использование потенциала производственного наставничества и, как следствие, снижение уровня результативности труда.

Цель статьи заключается в обосновании необходимости и разработке основных элементов концептуального подхода к использованию персонала организации.

Необходимо отметить, что в специальной литературе проблема формирования концептуальных принципов использования и развития трудовых ресурсов решается по-разному. Так, Г. Р. Салахова в качестве концептуальной основы повышения эффективности использования трудовых ресурсов рассматривает развитие систем дополнительного образования, профессионального обучения без отрыва от производства, формирования образовательных центров и корпоративных университетов при крупных организациях [1]. А. И. Балашов, И. Д. Котлярова и А. Д. Санина в качестве концептуальной основы использования персонала рассматривают развитие человеческого капитала организаций [2. С. 71].

Р. А. Долженко обосновывает необходимость формирования комплексного компетентностно- го подхода к развитию персонала организации, не уделяя при этом существенного внимания конкретным методам и механизмам развития ключевых компетенций [3]. И. В. Катунина также сводит концепцию развития персонала организации к стратегии развития компетенций, рассматривая последние через призму исключительно системы материального стимулирования, что представляется не вполне корректным [4]. М. Р. Сафиуллин связывает концептуальные основы развития персонала организаций с общими жизненными циклами развития рынка труда региона, в рамках которого функционирует соответствующая организация [5].

Развивая вопрос о том, кто должен выступить субъектом управления персоналом, необходимо отметить, что ответ вновь зависит от вида диверсификации предприятия, в частности от уровня диверсификации. Предприятия могут иметь высокий уровень диверсификации, при котором создается множество разнородных бизнес-направле- ний; средний уровень, когда создано несколько взаимосвязанных направлений; низкий уровень, при котором создается одно-два направления, максимально родственные основному бизнесу.

Достаточно традиционным в практике менеджмента является подход, в соответствии с которым эффективность использования трудовых ресурсов может быть обеспечена исключительно за счет материального стимулирования, в первую очередь за счет роста заработной платы. Оценим статистически на основании данных таблицы, представленной ниже, действенность такого подхода применительно к отечественной экономике в целом. Как видим, для периода 2007—2014 гг. в целом был характерен рост средней реальной заработной платы, который носил, впрочем, не вполне устойчивый характер: так, во время кризисных явлений 2009 и 2014 гг. данный показатель в экономике РФ снижался. Одновременно для периода 2007—2014 гг. характерно снижение отношения затрат на косвенное стимулирование труда персонала (корпоративные пенсии, образовательные программы за счет средств организации, дополнительное страхование здоровья сотрудников, организация корпоративных праздников и т. п.). Дело в том, что ряд отечественных компаний, в первую очередь крупных, начали развивать системы косвенного стимулирования труда персонала в 2005—2007 гг., однако резко сократили их финансирование в кризисные 2008—2009 гг. В период же посткризисной рецессии подавляющее количество такого рода программ так и не было возобновлено.

Одним из показателей эффективности использования персонала является коэффициент текучести кадров. При прочих равных условиях снижение данного показателя свидетельствует о росте результативности использования трудовых ресурсов, повышении производительности труда.

Функция влияния темпов изменения средней реальной заработной платы на средний коэффициент текучести кадров, построенная на основании исходной информации, содержащейся в рассматриваемой таблице, представлена на рис. 1.
Как показано на рис. 1, в отечественной экономике в 2007—2014 гг. сложилась аномальная ситуация, при которой увеличение средней реальной заработной платы не влечет снижения уровня текучести кадров. Вместе с тем имеет место статистически устойчивая обратная зависимость между динамикой отношения затрат на косвенное стимулирование труда персонала и коэффициентом текучести кадров в экономической системе Российской Федерации (рис. 2).

Соответственно, как продемонстрировал проведенный нами функциональный анализ, концептуальный подход к повышению эффективности труда персонала компаний РФ не может быть основан исключительно на обеспечении роста реального уровня оплаты труда. Такого рода подход должен основываться на системе взаимосвязанных мероприятий по комплексному совершенствованию функций управления персоналом, включая управление трудовой карьерой, адаптацию, оценку персонала, непрерывное обучение и прочее, а также опережающий рост финансирования косвенного стимулирования труда.
В компаниях с низким уровнем диверсификации лидирующими субъектами управления персоналом должны стать сильная кадровая служба и линейные и функциональные руководители подразделений.

Сравнительная динамика темпов изменения средней реальной заработной платы, коэффициента текучести кадров, косвенных затрат на развитие персонала в экономике РФ [6]


Кадровая служба должна строить свою деятельность в соответствии с основной задачей — сформировать, сохранить и максимально задействовать кадровый потенциал всего диверсифицированного бизнеса. Потому этот субъект дол
жен иметь развитую систему управления персоналом — начиная с отбора персонала, его обучения, мотивации и заканчивая формированием корпоративной культуры [7. С. 62].

Руководитель кадровой службы должен входить в управленческую команду. Кадровая служба должна завоевать доверие со стороны линейных и функциональных руководителей — через объединение усилий всех этих субъектов достигается эффект синергии. Развитая служба по управлению персоналом в компаниях с низким уровнем диверсификации должна стать одной из ключевых компетенций, благодаря которым успешно решаются задачи диверсификации. Но есть и риски в таком масштабном коллективном субъекте управления персоналом: неповоротливость и низкая степень гибкости и адаптации к текущим потребностям компании.

В компаниях с высокой степенью диверсификации возможно сохранение уже функционирующих, как правило, мелких, кадровых подразделений, работающих менеджеров по персоналу или привлечение новых специалистов по каждому в отдельности направлению диверсификации. Это может быть реализовано в виде отдельных проектов диверсификации данных конкретных направлений, включая и управление персоналом. Аргументом в пользу такого решения выступает то, что направления существенно различаются, поэтому требуется специализация по кадровым функциям [8. С. 52].


Рис. 1. Функция влияния темпов реальной заработной платы на коэффициент текучести кадров
в отечественной экономике (2007—2014 гг.)



Рис. 2. Функция влияния отношения затрат на косвенное стимулирование труда персонала на коэффициент текучести кадров в отечественной экономике (2007—2014 гг.)

Например, если одно направление связано с производством техники, а другое с туристическим бизнесом, то специализирующиеся на этих отраслях менеджеры по персоналу могут более эффективно подобрать сотрудников, обучить и т. д. Проблемой может стать разрозненность кадровых решений по отдельным диверсифицированным бизнесам. Поэтому важно, чтобы был управляющий субъект, объединяющий все диверсифицированные бизнес-направления, например директор по персоналу всей диверсифицированной компании. Также важны механизмы взаимосвязи относительно автономно существующих кадровых подразделений [9. С. 32].

В компаниях со средней степенью диверсификации необходимо обеспечить баланс концентрации управления персоналом в руках определенных субъектов и его распределения по относительно автономным диверсифицированным направлениям. Это может достигаться через создание единого департамента по управлению персоналом со своеобразной его «филиальной сетью» в отдельных бизнес-направлениях. Здесь также важна задача использования функциональных и линейных руководителей в качестве проводников кадровой политики.

Еще одна особенность управления персоналом связана с тем, что в последние годы диверсификация в среднем бизнесе часто осуществляется в виде инвестиционных проектов по инжинирингу и реинжинирингу диверсифицируемых бизнес-процессов. Проектный формат диктует целый комплекс требований к персоналу. В частности, необходимо специализированное управление диверсифицированным направлением как проектом.

Это ведет к тому, что руководители должны начать выполнять функции менеджера проекта, что, в свою очередь, делает актуальными такие их качества, как способность согласовывать цели проекта с целями всей компании, учитывать интересы других бизнес-направлений, но при этом эффективно получать результаты своего проекта, способность достигать целей в поставленные, часто ограниченные сроки, умение перераспределять имеющиеся ресурсы, способность интегрировать все бизнес-процессы в единый процесс реализации проекта.

Рядовой персонал должен также обладать чертами, наиболее соответствующими проектной форме, например ориентироваться на закрепленные проектом задачи и сроки, на внутренние и межпроектные коммуникации, быть мобильным и готовым к переходу в другой проект или к прекращению трудовых отношений с данной компанией и т. д.

Технология формирования ключевых профессиональных компетенций персонала включает этапы планирования и реализации методов. Метод — это способ осуществления технологии формирования компетенций, характеризующийся совокупностью действий субъекта в определенной их последовательности и логической взаимосвязи. Методы отражают сущность приемов непосредственного формирования компетенций, конкретизируют практическую реализацию содержащихся в данной статье разработок.

Ряд исследователей рассматривают методы формирования компетенций в различных сферах и разных групп персонала: управленческих компетенций, профессиональных компетенций работников различной профессиональной и отраслевой принадлежности, будущих специалистов, обучающихся в вузе. Но в этих исследованиях не учтены особенности предприятий среднего бизнеса, находящихся в условиях диверсификации. Поэтому все предлагаемые далее методы будут адаптированы под специфику нашего практического объекта исследования [10].

Кроме того, представленные ниже методы предполагают формирование выделенных нами кластеров компетенций. Так, методы должны быть направлены на формирование пяти кластеров: инновационные, адаптационные, мотивационные, коммуникационные и проектные компетенции.

Методы должны применяться ко всему персоналу диверсифицированных предприятий, но особое внимание в этих методах необходимо уделять персоналу, который активно вовлечен в проекты диверсификации или вовлечение которого предполагается в перспективе. То есть считаем целесообразным условное деление персонала с точки зрения его влияния на успех проектов диверсификации на две группы: ключевых специа- листов-универсалов стратегического назначения и узких специалистов, обеспечивающих текущее функционирование бизнес-процессов. Это деление полезно для сосредоточения методов на особо значимой группе персонала, при этом не отрицает того, что весь персонал важен для проектов диверсификации, но в разной степени.

Все методы мы разделили по уровням и на соответствующие уровням группы. Методы первого уровня — основные, второго — вспомогательные, сопровождающие и подкрепляющие методы первого уровня. Необходимо сказать, что такое деление на группы условно. Есть методы, которые могут быть включены в разные группы в зависимости от того, какую задачу они решают в данный момент, какие компетенции развивают. Группировка методов осуществлена с позиций функций управления персоналом, так как оно является ближайшей средой системы формирования компетенций персонала, но эти группы содержат и элементы системы формирования ключевых корпоративных компетенций, а также управления проектами.

При выделении методов мы ориентировались на передовые в науке и международной практике методы работы с персоналом и методы, которые используют на данный момент диверсифицированные предприятия среднего бизнеса.

Часто применяемыми методами являются: внутреннее обучение собственными силами, наставничество и кураторство более опытных сотрудников, совместные деловые совещания, семинары и обсуждения, беседы руководителя с подчиненными и оказание им помощи, стимулирование за развитие и проявление компетенций.

Обратимся к характеристике методов выделенных групп.

Первая группа методов: управление карьерой и трудовыми перемещениями.

Эта группа содержит основные и приоритетные методы формирования ключевых профессиональных компетенций, что связано с главной особенностью персонала предприятий среднего бизнеса, которая усиливается в условиях диверсификации, — это широкая специализация персонала. Специалисты должны владеть многими функциями, быть способными к быстрому замещению вакансий, переходу на новые диверсифицированные направления. По этой причине на предприятиях среднего бизнеса не создаются кадровые резервы, затраты на обучение и поддержание кадрового резерва не окупаются. Замещение открывающихся вакансий часто происходит с помощью временного закрытия функций уже работающими специалистами или путем перевода на эти функции имеющегося персонала. Обращаются к найму нового персонала только те предприятия, которые диверсифицируются в неродственный бизнес (30 %) [11. С. 173].

На предприятиях среднего бизнеса ограниченны возможности для вертикальных перемещений и карьерного вертикального роста персонала, что может снижать мотивацию и установки на развитие.

С учетом названных особенностей выдвигается ряд рекомендаций по методам формирования ключевых профессиональных компетенций персонала:

1. Формирование компетенций с помощью горизонтальных перемещений.
Должны развиваться разные формы горизонтальных перемещений, преимущества которых в следующем: более полное использование потенциала, так как специалист может реализовать свои способности на разных участках работы; рост инновационности, так как перевод сотрудника на новое рабочее место позволяет отойти от стереотипных, привычных методов работы и увидеть новые технологии и способы труда. Главное преимущество интенсивных горизонтальных перемещений: повышается ответственность за общий результат, так как персонал мыслит масштабами не только своего функционала, а начинает видеть взаимосвязи, особенности и задачи многих рабочих мест совокупности диверсифицированных бизнесов.

На предприятиях среднего бизнеса ограничены возможности не только для вертикальных, но и для горизонтальных перемещений по причине упрощенной организационной структуры и относительно небольшого количества рабочих мест. Поэтому приобретают особую значимость горизонтальные перемещения не внутри отдельно взятого среднего предприятия, а между диверсифицированными бизнес-направлениями.

2. Ротация как метод постоянных или временных трудовых перемещений.
Ротация персонала — это перемещение сотрудника из одного подразделения компании в другое, перевод с одной должности на другую, иногда вплоть до полной смены сферы деятельности. Ротация может повлиять на все элементы компетенции персонала, начиная от развития знаний, приобретения новых навыков и умений и заканчивая повышением мотивации. Когда человек длительное время занимает одну и ту же должность, это может обернуться потерей мотивации к работе. Часто такие сотрудники увольняются, надеясь, что на новом месте работы им будет интереснее. При переводе на другую должность сотрудник, получая новый опыт, способен повысить и интерес к занятости на данном предприятии. В ситуации ротации на новое диверсифицируемое направление у персонала формируются мотивации к работе на этом направлении и нужные квалификационные качества [12. С. 72].

3. Временное совмещение функций, кураторство одного функционала сразу на нескольких диверсифицированных направлениях.

На диверсифицированных предприятиях среднего бизнеса распространена практика, при которой на функции вновь появившегося рабочего места назначается высококвалифицированный специалист, который уже выполняет аналогичные или подобные функции. Другой вариант — закрепление за одним специалистом участков с одинаковыми функциями на всех диверсифицированных направлениях. Например, кураторство маркетинговой, логистической, кадровой деятельности. Данный метод позволяет повысить уровень компетенций, довести их до универсального состояния, благодаря которому данная функциональная деятельность может тиражироваться сколько угодно на вновь появляющихся диверсифицированных предприятиях. В результате совмещения функций формируются ключевые компетенции настолько высокого уровня, что это дает возможность сотрудникам выполнять более значительный объем работы и лучшего качества, чем ранее [13. С. 49].

Подытоживая роль названных выше методов, выделим их позитивные эффекты:
• Формирование группы универсальных специалистов, хорошо знающих холдинг, готовых по первому требованию подключиться к функциям в диверсифицированных направлениях, обладающих набором общих компетенций, необходимых в любом диверсифицированном направлении.
• Формирование и поддержка мотивации персонала на развитие, стимулирование активности.
• Формирование высокой лояльности персонала, так как в созданных условиях перемещений и гибкой карьеры происходит уход от однообразия, преодолевается привыкание и усталость от функций, меньше оснований для профессионального выгорания.
• Удержание персонала и снижение текучести. Известны рекомендации о том, что для поддержания профессионализма и развития предпочтительно менять место работы каждые пять лет. На диверсифицируемых предприятиях среднего бизнеса этот вопрос решается с помощью внутренних горизонтальных перемещений из одного бизнес-направления в другое. При этом персонал не уходит на другие предприятия, а остается в привычной корпоративной культуре, привычных бизнес-процессах, к которым уже произошла адаптация [14. С. 25].

Вторая группа методов: обучение, формирование корпоративной культуры и единых коммуникаций:

1. Традиционные и нетрадиционные методы обучения. Для формирования ключевых профессиональных компетенций могут использоваться различные формы традиционного обучения: внешние и внутрифирменные семинары, тренинги, краткосрочные курсы повышения квалификации. Однако для выделенных нами кластеров компетенций больше подходят методы обучения на рабочем месте: наставничество и кураторство более опытных сотрудников, делегирование полномочий, опытное обучение.

2. Инновационное обучение. Выделяют разные виды обучения. Например, сохраняющее (традиционное) обучение ориентировано на формирование компетенций, необходимых для работы в известных и повторяющихся ситуациях. Для формирования ключевых компетенций персонала больше подойдет инновационное обучение, ориентированное на подготовку персонала к работе в новых условиях, для развития диверсифицированного бизнеса в перспективе. Обычно инновационное обучение реализуется через обучение на рабочем месте, участие в инновационных проектах.

3. Участие во временных рабочих группах. Особый эффект для формирования ключевых компетенций дает работа во временных рабочих группах, целевых группах, рабочих командах под поставленные частные цели и задачи для решения возникающих проблем. В этой связи развитие практики управления проектами позволит участникам проекта достаточно быстро сформировать необходимые проектные компетенции. Будут способствовать формированию компетенций различные методы командообразования проектных групп: проблемно-ориентированные дискуссии и брифинги, методы формирования и развития ролевой структуры команды, методы развития рабочей группы на основе ее динамики и пр.

4. Методы индивидуального кадрового менеджмента руководителей: беседы руководителя с подчиненными, оказание им помощи, личный пример руководителей для подчиненных, обратная связь по оценке и динамике компетенций. Руководители как носители ключевых компетенций через каналы коммуникаций способны вырабатывать мотивацию на формирование ключевых компетенций у подчиненных.

5. Методы менеджмента коммуникаций. Речь идет о создании форм коммуникаций, объединяющих группы профессионалов и начинающих работников: совместные совещания, планерки представителей всех диверсифицированных направлений, обмен опытом и лучшими практиками, совместное обсуждение возникающих в каком-то направлении проблем, вовлечение в решение проблемы представителей разных диверсифицированных бизнесов, информационные порталы. Эти методы формируют коммуникационные и мотивационные компетенции.

Третья группа методов: отбор, включая адаптацию.

Формированию ключевых компетенций персонала будет способствовать отбор на основе оценки наличия базового уровня этих компетенций. Важно формировать критерии отбора не только с позиций требований должности, но и с точки зрения требований развития бизнеса, корпоративной культуры. Отбор должен производиться как на определенную должность, так и с перспективой на то, что в случае диверсифицированного бизнеса можно было бы перевести данного сотрудника на новое рабочее место, совместить функции, включить в проектную группу. Оценка успешности адаптации принятого на работу сотрудника также требует анализа уровня сформированности ключевых профессиональных компетенций.

Четвертая группа: оценка, мотивация и стимулирование.

Как отмечалось ранее, управление компетенциями включает в себя их оценку, которая представляет собой этап этого управления, предшествующий непосредственно формированию компетенций. С позиций предмета данного исследования важно включение в оценку не только компетенций, определяемых требованиями рабочих мест и должностей, но и стратегии диверсификации среднего бизнеса.

Что касается мотивации, она должна включать ранее указанные методы, а именно: управление горизонтальными перемещениями, стажировку, ротацию и пр. Так как диверсификация осуществляется в форме проектов, важной задачей является разработка и использование проектной мотивации и стимулирования, которые учитывали бы качество выполнения проектных ролей и задач [15].

Все рассмотренные методы направлены на формирование разных компетенций.

Таким образом, нами получены следующие научные результаты:

1. Предложена совокупность методов формирования ключевых профессиональных компетенций персонала, учитывающих требования и особенности диверсифицированных предприятий среднего бизнеса. Данные методы позволяют реализовать на практике ранее выработанную технологию формирования профессиональных компетенций персонала.

2. Методы разделены на два уровня — основные и вспомогательные методы. Кроме того, выделено четыре группы методов. К основным отнесены методы двух групп: а) управление карьерой и трудовыми перемещениями; б) обучение, управление культурой и коммуникациями. К вспомогательным методам отнесены две другие группы: в) методы отбора и адаптации; г) методы оценки, мотивации и стимулирования.

3. Проведена группировка методов в зависимости от формируемых кластеров компетенций, а также от формы и вида диверсификации. Это позволит быстрее и качественнее подобрать наиболее подходящие методы для формирования ключевых профессиональных компетенций персонала с учетом особенностей среды, что соответствует предложенной нами концептуальной модели формирования компетенций персонала, интегрированной во внешнюю среду.

Список литературы

1. Салахова, Г. Р. Выявление взаимосвязи между уровнем образования и производительностью труда на примере экономики России и Республики Татарстан [Электронный ресурс] / Г. Р. Салахова // Экономика, государство, о-во. — 2013. — № 1. — URL: http://e.lanbook.com/view/journal/199586/.
2. Апенько, С. Н. Проектно-ориентированное управление в вузе и подготовка специалистов по управлению проектами / С. Н. Апенько // Междунар. журн. приклад, и фундам. исследований. — 2012. — № 7. — С. 74—76.
3. Долженко, Р. А. Компетентностный подход как основа системы управления персоналом в коммерческом банке / Р. А. Долженко // Изв. Алтайс. гос. ун-та. — 2013. — № 2/1 (78). — С. 253—260.
4. Катунина, И. В. Формирование и развитие компетенций работников: проектно-ориентированный подход / И. В. Катунина // Вестн. Оме. ун-та. Сер. «Экономика». — 2013. — № 3. — С. 148—152.
5. Сафиуллин, М. Р. Методология стратегического управления экономической системой при помощи инвестиций и занятости: на примере Республики Татарстан : автореф. дис. д-ра экон. наук / М. Р. Сафиуллин. — Казань, 1996. — 34 с.
6. Российский статистический ежегодник. 2015 : стат. сб. — М : Росстат, 2015. — 727 с.
7. Одегов, Ю. Г. Экономика труда : учеб. и практикум для академ. бакалавриата / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2014. — 423 с.
8. Актуальные вопросы развития управления проектами в деятельности современных организаций : монография. — Омск : Интеграл Сервис, 2013. — 142 с.
9. Митрофанова, Е. А. Компетентностный подход в управлении персоналом : учеб.-практ. пособие / Е. А. Митрофанова, В. Г. Коновалова, О. Л. Белова; под ред. А. Я. Кибанова. — М. : Проспект, 2012. — 66 с.
10. Озерникова, Т. Г. Значение оценки компетенций персонала в системе высшего образования / Т. Г. Озерникова, Е. А. Жиперина // Управление человеческими ресурсами в условиях модернизации экономики : материалы интернет-конф. 4-го Байкал, кадрового форума. — Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2012. —С. 206—211.
11. Иванов, И. Я. Компетенции персонала диверсифицированного бизнеса в контексте международного регулирования качества рабочей силы / И. Я. Иванов // Управление человеческими ресурсами в условиях интеграции в мировое экономическое пространство : материалы интернет-конф. 5-го Байкал, кадрового форума. — Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2013. — С. 169—173.
12. Балашов, А. И. Управление человеческими ресурсами. Стандарт третьего поколения: учеб. пособие / А. И. Балашов, И. Д. Котляров, А. Г. Санина. — СПб. : Питер, 2012. — 320 с.
13. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / В. В. Богданов. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 с.
14. Коваленко, М. Г. Диверсификация экономики как инструмент сглаживания социально-экономических различий в регионе (на материалах Республики Адыгея) : автореф. дис. ... канд. экон. наук / М. Г. Коваленко. — Майкоп, 2013. — 25 с.
15. Иванов, И. Я. Методы формирования ключевых профессиональных компетенций персонала при диверсификации предприятия среднего бизнеса / И. Я. Иванов // Мировая наука и современное общество: актуальные вопросы экономики, социологии и права: материалы междунар. науч.-практ. конф. (14 нояб. 2013 г.) : в 2 ч. Ч. 1 / отв. ред. А. Н. Плотников. — Саратов : Акад. бизнеса, 2013. — С. 92—97.
 

Вестник ЧелГУ № 2 (384) 2016. Экономические науки. Выпуск 52

Категория: Рынок. Предпринимательство. Бизнес | Добавил: x5443x (06.07.2016)
Просмотров: 85 | Теги: персонал | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
...




Copyright MyCorp © 2016