Понедельник, 25.09.2017, 12:46
Высшее образование
Приветствую Вас Гость | RSS
Поиск по сайту



Главная » Статьи » Рынок. Предпринимательство. Бизнес

Инфраструктурное обеспечение аудита и контроллинга менеджмента качества

Л.С.Верещагина, д.э.н., доцент, профессор, Г.В.Симонова, к.э.н., доцент

Инфраструктурное обеспечение аудита и контроллинга менеджмента качества

Аннотация:
В статье обоснована необходимость формирования механизма контроллинга СМК предприятия, представлено авторское понимание сущности контроллинга менеджмента качества, условий, обеспечивающих успешное внедрение и функционирование данного механизма, раскрыто содержание инфраструктуры контроллинга СМК, к наиболее важным элементам которой отнесены ключевые показатели результативности и эффективности СМК, система бюджетирования, информационно-аналитическая система.

Ключевые слова: Система менеджмента качества, контроллинг, бюджетирование, информационная система

 

Формирование и успешное функционирование системы менеджмента качества в соответствии с принципами TQM наиболее эффективно при использовании механизма контроллинга - сравнительно нового для России научного понятия и области практической деятельности. В настоящее время существует значительный разброс мнений относительно сущности понятия «контроллинг», его взаимосвязи со стратегическим и оперативным управлением, различными подсистемами предприятия.

Контроллинг (англ. controlling) - это систематические усилия по сравнении плановых значений и достигнутого уровня индикаторов с целью выявления и разработке мероприятий по своевременной корректировке возникших разрывов
[1, 3].

Значительное количество экономистов связывает понятие «контроллинг» с контролем. Например, B.A. Райзберг определяет контроллинг через понятие контроль, отмечая тесную связь с превентивным управлением на основе мониторинга состояния наблюдаемого объекта. Трактовка контролинга через сопоставление с контролем, но по отношению к должностным лицам, выполняющим соответствующие функции, предложена Ю.П. Анискиным и А.М. Павловой. С.Н. Апенко полагает, что контроллинг характеризует состояние системы и процессов управления персоналом [2].

Зарубежные экономисты Р. Манн, Э. Мейер считают, что контроллинг можно рассматривать как «механизм управления технологическим процессом и конечными результатами деятельности предприятия, как экономические отношения и систему управления прибылью компания». Позже Э. Мейер расширил понятийное поле экономической категории «контроллинг», «Контроллинг - это концепция, которая направлена на устранение узких мест, ориентирована на будущее в соответствии с целями и задачами, чтобы получить определенные результаты».

Контроллинг возник в XV веке. В 1778 году в США было впервые зарегистрировано «countrollour», Auditor, Treasurer and six Commissioners of Accounts» агентство, задачей которого являлись анализ и регулирование экономики государства, контроль расходования фондов денежных средств.

В 1880 году в США контроллинг впервые начал использоваться для корпоративного управления, управления финансовыми и реальными инвестициями. В 1892 году американская компания «General Electric Company» вводит должность контроллера.

Понимание роли учета затрат и необходимости внедрения механизма стратегического планирования и диспетчирования на предприятии привело к существенным изменениям концепции контроллинга в период экономического кризиса 1929 года.

Параллельно концепция контроллинга развивалась в Германии. В начале 1970-х годов ХХ века многие промышленные предприятия столкнулись с проблемой неплатежеспособности, что привело к пониманию необходимости совершенствования инструментов планирования и контроллинга, а также специальных знаний, позволяющих критически оценивать эффективность руководителей [11-13].

Термин «контроллинг» английского происхождения, в этом контексте данное понятие впервые использовано немецкой школой делового администрирования, и в момент зарождения в наибольшей степени соответствовало слову «регулировать» в русском языке В настоящее время быстрое развитие информационных систем обусловило большую близость категории «контроллинг» к глаголу «to control» («управлять, координировать, администрировать», но не «контролировать»), что отражает новый экономический смысл концепции управления и генерирует современные методы управления. В англоязычной литературе термин «контроллинг» практически не используется (в Великобритании и США получило наибольшее распространение понятие «управленческий учет», а контроллером является финансовый директор). В немецкоязычных источниках широко представлен термин «контроллинг» [7-9].

Причины такой широкой специализации связаны с длительным периодом эволюционного развития, до настоящего времени предложено несколько концепций; инструментарий контроллинга универсален и может применяться в различных функциональных сферах предприятия. Множественность определений экономической категории «контроллинг» связана с принадлежностью авторов контроллинговых концепций к различным научным школам. Традиционно выделяются немецкая и американская школы, в Германии исследования касались научного обоснования принципов и методов контроллинга, а в США и некоторых европейских странах больше внимания уделялось его инструментам и практическому использованию в различных ситуациях. Также различия между американской и немецкой моделями лежат в уровне принятия решений. Немецкая модель фокусируется на проблемах управленческого учета, американская модель предполагает его использование в сфере финансового менеджмента и информационных технологий.

В Западных странах дискуссия о необходимости контроллинга в настоящее время уже не ведется. Еще в 1974 году более 90% крупных немецких компаний (с численностью более 5000 сотрудников) имели собственное структурное подразделение, реализующее функции контроллингового центра.

Поскольку отечественная терминология пока находится в стадии формирования, в России учеными-экономистами часто отождествляются понятия управленческий учет и контроллинг, контроллинг рассматривается как инструмент управления затратами.

С позиции системного подхода механизм контроллинга представляет собой организационно-методическое и информационно-аналитического обеспечение оперативного и стратегического управления, функционирующее во всех звеньях цепочки создания ценности.

Термин «контроллинг» используется в исследованиях, посвященных финансовому и бухгалтерскому учету, стратегическому и тактическому менеджменту, системному анализу, управлению персоналом, маркетингу, что делает вполне обоснованным распространение концепции контроллинга на сферу управления качеством, не ограничиваясь только затратами на качество.

Если следовать указанному представлению о системообразующей роли, информационной и методологической функциях контроллинга применительно к управлению качеством, в СМК от контроллигового подразделения должна поступать аналитическая информация, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера, снижать риски их реализации, осуществлять корректирующие воздействия по мере появления тех или иных отклонений и заимствовать передовой опыт предприятий-лидеров.

По мнению ряда российских ученых и специалистов-практиков (Фалько С.Г., Виноградов С.Л., Данилочкина Н.Г., Малышев Л.А. и др.) в настоящее время в России созданы вполне подходящие условия для внедрения механизма контроллинга в систему менеджмента качества предприятий:
- большое количество предприятий возглавляют «эффективные собственники», которые сегодня стремятся повысить рентабельность, конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность предприятий;
- изменения в законе, а именно, переход на международные стандарты бухгалтерского учета и отчетности накладывает на системы бухгалтерского и управленческого учета определенные ограничения, управление затратами в настоящее время становится внутренним делом самих предприятий;
- на многих предприятиях функционируют системы управленческого учета и бюджетирования, внедрены международные стандарты ИСО серии 9000;
- система управления российскими компаниями интенсивно пополняется новым молодым персоналом, получившим хорошее бизнес-образование и практический опыт работы, готовым генерировать новые идеи и успешно использовать современные методы управления [5, 6].

Развитие теоретической и методологической базы и практического опыта применения контроллинга вполне позволяют адаптировать его методы и инструменты к системе менеджмента качества, соответствующей принципам TQM и положениям МС ИСО 9000. Эффективное функционирование механизма контроллинга в СМК может быть обеспечено сформированной инфраструктурой: системами управленческого учета, бюджетирования, ключевых показателей эффективности, информационно-аналитической нормативно- методической и организационной системами. Ключевую роль в решении указанной задачи играют такие элементы инфраструктуры контроллингового механизма в СМК, как KPI, бюджетирование, информационно-аналитическая система [4].

По мнению специалистов-практиков, если в организации отсутствует система бюджетирования, она теряет около 20% своего дохода. С помощью системы бюджетирования предприятие определяет потребность в финансировании различных мероприятий, сроки, размеры бюджетов, источники формирования денежных фондов

Бюджет предприятия (сводный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных частных бюджетов. Этапами бюджетирования являются:

1. Подготовка и анализ необходимой информации. Оценка текущей ситуации и прогнозирование тенденций.

2.Определение KPI для оценки эффективности бюджета затрат на качество. Определение бюджетных ограничений.

Ограничения могут включать: дефицит средств для исполнения бюджета; отсутствие необходимого количества работников с требуемой квалификацией и опытом для исполнения бюджета; неспособность закупить необходимые ресурсы по приемлемым ценам; усиление конкуренции; нормы действующего законодательства и т.д.

3. Составление бюджета ресурсов. Определение объектов затрат. Например, количество специалистов, которым необходимо пройти переподготовку

4. Составление номинального бюджета. Перенесение бюджета ресурсов в бюджет затрат. Определение допустимого отклонения от плановых значений по статьям бюджета. Допустимое отклонение от плановых значение по бюджетным статьям не должно превышать 8 - 10%, а в целом по Приволжскому федеральному округу - не более чем 5%.

5. Анализ, контроль, регулирование.

6. Выбор формы бюджета (жесткий или гибкий)

7. Утверждение бюджета.

8.Обеспечение исполнения бюджета.

9.Исполнение бюджета.

Система бюджетирования используется для управления финансово- хозяйственной деятельностью промышленного предприятия, в т.ч. мониторинга затрат на качество, выявления отклонений от плановых показателей и осуществления оперативных корректировок.

Бюджет затрат на СМК является частью консолидированного бюджета предприятия, соответственно, при его составлении руководству необходимо учитывать его взаимосвязь, например, с бюджетом прибылей и убытков, чтобы уровень и структура расходной части данного бюджета корреспондировалась с возможностями предприятия с способствовала достижению его целей.

Существуют основные схемы бюджетирования:

1. «Сверху вниз» - работа осуществляется высшим руководством при минимальном участии линейных руководителей. Это позволяет проанализировать все стратегические цели предприятия, но провоцирует снижение заинтересованности со стороны линейных руководителей в достижении установленных целей.

2. «Снизу-вверх» - изначально формируется бюджет минимальной организационной единицы с последовательным синтезом в финансовые планы подразделений и консолидированный бюджет. Задача среднего и высшего менеджмента - согласовать и спланировать различные показатели бюджета.

3. «Снизу вверх / сверху вниз» - это оптимальный метод. Менеджеры нижнего и среднего уровней разрабатывают проект бюджета, руководство предприятия разрабатывает общие принципы и методики бюджетирования. Есть два основных метода бюджетирования:

1. Метод прироста. Этот метод бюджетирование предполагает планирование показателей на основе полученных данных об уровне доходов и расходов предшествующих периодов. Бюджет на очередной финансовый год рассчитывается на основе анализа прошлой динамики и прогнозирования роста затрат и доходов в будущем. Недостатком данного метода является то, что неэффективные решения и уровень показателей отчетных периодов проецируются на будущие периоды.

2. Метод нулевого базиса. Включает в себя подготовку проектов бюджетов с самым низким уровнем показателей, а затем оценки затрат и выгод от увеличения плановых сумм по статьям бюджетов. Этот метод бюджетирования является более рациональным, но в тоже время более трудоемким. Вся система бюджетов и ее отдельные части должны обеспечить достижение основных целей деятельности предприятия.

Бюджет затрат СМК как правило утверждается директором по качеству, затем передается в планово-экономический или финансово-экономический отдел, который включает его в консолидированный бюджет. В то же время, в зависимости от организационной структуры предприятия перечень и структура бюджетов могут быть изменены.

Составление и исполнение на предприятии бюджета затрат на СМК позволит: повысить эффективность управления данными затратами; совершенствовать политику в области качества; повысить результативость и эффективность процессов СМК; позиционировать руководство и специалистов, ответственных за качество, в роли стратегических партнеров руководителя предприятия.

Планирование и исполнение бюджета затрат СМК на отечественных предприятиях связано с рядом трудностей, а именно: недостаточная экономическая подготовка в области менеджмента качества, управленческого учета, бюджетирования, отсутствие опыта по формированию и использованию системы бюджетирования, противоречия между системой стратегического управления, бюджетирования, СМК.

Таким образом, при планировании бюджетных затрат на персонал можно использовать различные методологические подходы. Желательно отбирать методы бюджетирования затрат на персонал с учетом этапов развития предприятия, ключевых задач предприятия в целом и системы управления персоналом в частности, бюджетных возможностей и ограничений.

В последнее время руководители предприятий уже отчетливо осознают важность построения на предприятии корпоративной информационной системы, как необходимого инструментария для успешного управления бизнесом в современных условиях [11].

При формировании бюджета затрат на СМК руководству предприятия следует уделять особое внимание к выбору автоматизированной информационной системы бюджетирования (АСБ). Задача АСБ - создание общей концептуальной и информационной среды для более быстрого, точного и безопасного принятия управленческих решений.

Программные продукты для составления и исполнения бюджета, анализа отклонений активно разрабатываются отечественными и зарубежными фирмами. Как самый простой и самый дешевый инструмент наибольшее распространение получила АСБ Excel (Microsoft), которая позволяет ввести любую формулу и построить различные прогнозы. Однако составление бюджета в Excel имеет и недоработки: сложность использования одного и того же файла нескольким сотрудникам одновременно, все варианты бюджета следует сохранять в отдельных файлах, что может привести к ошибкам и чрезмерной загрузке компьютеров, необходимо вручную консолидировать данные, что связано с возможностью совершения ошибок. Массивы данных находятся в свободном доступе у всех пользователей, тогда как какая-то информация должна быть доступна только топ-менеджерам, серьезная защита в информационных системах отсутствует. Наконец, такая система имеет низкую производительность, обработка большого количества данных в этой системе также затруднительна.

Сегодня значительное количество отечественных фирм позиционируют на внутреннем рынке вполне конкурентоспособные автоматизированные системы бюджетирования, которые как правило, имеют более низкие цены и больше возможностей для интеграции с другими российскими и зарубежными решениями, в том числе ERP-системами. Например, можно отметить систему ALVA, созданную специально для работы с ERP-продуктом Navision. Также можно выделить:

1) Oracle Financial Analyzer ( OFA ) Плюсы: OFA является наиболее универсальным инструментом для бюджетного моделирования. Эта система позволяет применять формулы любой сложности и анализировать данные в любом аспекте.

1) Hyperion Pillar - одна из самых первых зарубежных систем бюджетирования, которая появилась на российском рынке. Программа проста в освоении, имеет понятный русифицированный интерфейс и хорошие возможности для создания различных отчетов.

2) Adaytum e.Planning Analyst В этой программе хорошо организована система документооборота: графики и схемы удобно рисовать с помощью мыши. Очень удобно анализировать бюджетные показатели - в колонках отражают плановые и фактические значения и темпы их изменений. И сама программа, и раздел «Помощь» русифицированы.

3) При выборе АСБ необходимо обратить внимание на ИС, установленную на предприятии. Системы бюджетирования могут быть успешно интегрированы с пакетами программных продуктов тех же производителей. Чем больше компания, чем сложнее ее структура, тем более полезной будет для нее АСБ. Для оценки эффективности внедрения информационных технологий наибольшее распространение получили показатели, разработанные на основе ROI (возврат инвестиций).


где, ТСО - затраты внедрения и эксплуатации АСБ

Показатель рекомендуется для оценки прироста эффекта на единицу затрат после внедрения АСБ и до внедрения АСБ, при неизменной величине всех прочих факторов. При расчете показателя ROI довольно трудно количественно оценить степень влияния автоматизации бюджетирования на величину затрат на СМК и доходы предприятия. Директор по информационным технологиям департамента «Техносила» (Москва) указывает на ограничения при прогнозировании совокупного эффекта от внедрения АСБ для расчета показателя возврата инвестиций. Поэтому будущий поток чистого дохода от эксплуатации АСБ на предприятии можно определять методом экспертных оценок, регрессионного анализа, которые не учитывают воздействия на деятельность предприятия факторов внешней среды. ИТ-компании предлагают оценивать эффективность АСБ не на основе прогнозирования кумулятивного потока будущих доходов, а на основе оценки величины снижения потерь после ввода в эксплуатацию системы. Такой подход представляется более объективным, а выгоды от используемого информационного продукта количественно измеримыми [14]. Наличие механизма контроллинга в СМК предприятия предопределяет формирование соответствующей инфраструктуры (KPI, бюджетирования, информационной системы, нормативно-методического и организационного обеспечения), позволяющей эффективно распределять и учитывать затраты на процессы управления качеством, устанавливать зоны ответственности за выполнение поставленных задач в области качества, повышать не только результативность, но и эффективность СМК.

Литература:

№ 2 (51). С. 51-55.

№ 3-2 (42). С. 520-527.

1. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Экзамен», 2004. С. 54.
2. Верещагина Л.С. Использование контроллинга в механизме управления резервами совершенствования реализационной деятельности промышленных предприятий //Вестник Саратовского государственного технического университета. 2011. № 3. С. 137.
3. Верещагина Л.С. О повышении эффективности системы менеджмента качества промышленного предприятия //Перспективы науки. 2013. № 2 (41). С. 102-104.
4. Верещагина Л.С., Гордашникова О.Ю. Резервы повышения качества персонала подразделений смк //Вестник Чувашского университета. 2008. № 4. С. 358-370. Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 1 (50). С.59-63.
5. Григорян Е.С., Яшина М.Н., Яшин Н.С. Повышение конкурентоспособности промышленных предприятий в условиях государственной политики импортозамещения //Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. № 5 (59). С. 80-83.
6. Долгий В.И., Верещагина Л.С. Развитие системы оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности //Вестник Саратовского государственного социальноэко- номического университета. 2014. № 4 (53). С. 34-37.
7. Долгий В.И., Верещагина Л.С., Верещагин С.Н. К вопросу об оценке результативности и эффективности смк промышленных предприятий //Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014.
8. Долгий В.И., Верещагина Л.С., Верещагин С.Н. К вопросу об экономической сущности и содержании категории «качество» //European Social Science Journal. 2014. Известия Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова Электронный научный журнал. 2015. №4 (22)
9. Ильина Л.В., Богомолов С.М. Кредитные инновации в банковском бизнесе //
10. Королева Л.П. Оценка эффективности контроллинга //Управленческий учет. 2009. №1. С.37.
11. Коряковский А.В. Перспективные направления развития информационных систем предприятий. //Известия №1 (19) Российского экономического университета 2015 им. Г. В. Плеханова Электронный научный журнал ISSN 2221-9463.
12. Литвинова А.В., Мосейко В.О., Верещагина Л.С. О повышении качества технической продукции на предпроизводственной, производственной и эксплуатационной стадиях //
13. Симонова Г.В., Павлов Н.Н. Применение концепции контроллинга в управлении эффективностью затрат на трудовые ресурсы //Социальные науки. 2014. Т. 1. № 3-1 (3). С. 38-45.
14. Слуцкин М.Л. Контроллинг затрат на качество //Стандарты и качество. 2007. №2. C.57.
15. Терехов А. Как оценить эффективность внедрения ERP-системы. //Финансовый директор. 2003. №1. С. 2. www.fd.ru

Известия Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова № 1 (23) 2016

Категория: Рынок. Предпринимательство. Бизнес | Добавил: x5443x (29.08.2017)
Просмотров: 22 | Теги: контроллинг, менеджмент качества | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
...




Copyright MyCorp © 2017 Обратная связь